Оценка стратегической позиции организации

Исходные данные

На рынках с условным обозначением Север (С), Юг (Ю), Запад (3), Восток (В) действует организация, предпринимательская деятельность которой заключается в производстве товаров заданной номенклатуры.

Таблица 1

Продукция	Рынок сбыта		Емкость рынка, тыс.р.		Темп прироста рентабельности, %
	Рынок	Структура продаж, %	базовый период	в перспективе
А	С	70	590	670	2
	Ю	-	900	918
	З	30	300	270
	В	-	900	970
В	С	30	3000	3030	-5
	Ю	40	1060	1090
	З	20	7000	13440
	В	10	8000	13360
С	С	50	1800	1860	3
	Ю	-	800	816
	З	-	1200	1320
	В	50	2470	2220
D	С	20	300	680	12
	Ю	20	800	1220
	З	30	400	805
	В	30	300	695
E	С	50	1000	1970	7
	Ю	-	800	1080
	З	50	900	1550
	В	-	1300	1900
F	С	20	3000	2940	-1
	Ю	40	2500	3750
	З	20	12000	12240
	В	20	800	1360
G	С	-	1000	1850	5
	Ю	-	18000	25700
	З	30	1900	1850
	В	70	9000	8900

 

 

Таблица 2

Воздействие факторов риска на перспективный объем продаж предприятия, %

Факторы	Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Благоприятные	110	118	104	105	122	102	107	118	101	100
Неблагоприятные	98	96	86	85	98	90	91	88	85	80
Факторы	Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
	11	12	13	14	15	16	17	18	19
Благоприятные	105	109	101	100	109	100	110	112	105
Неблагоприятные	98	96	96	100	100	98	75	94	85

 

 

Таблица 3

Структура реализованной продукции, условия конкуренции

 

Реализованная продукция,	3900	Себестоимость продукции всего, тыс. р.	3700
всего, тыс. р.
в том числе по видам, %		в том числе по видам, %
А	-	А	-
B	20	B	22
C	-	C	-
D	9	D	8
E	16	E	15
F	20	F	19
G	5	G	7
H	30	H	29
		Число конкурентов на рынке, N	5

Определение корпоративной миссии организации

 

Корпоративная миссия ­ это наиболее общие цели предприятия, ка­сающиеся приоритетных групп товаров (Qs), рынков сбыта (Ms), групп потребителей (Ps).

Оценка корпоративной миссии позволяет принять обоснованные управленческие решения относительно направления и способа ведения предприятиями предпринимательской деятельности.

Миссия организации содержит:

1) целевые ориентиры организации (отвечает на вопрос — в чем состоит главная цель организации, какие потребности она должна удовлетворять?);

2) сферу деятельности организации (отвечает на вопрос – какой продукт предлагать покупателям, на каких рынках предполагается действовать?).

Выбор приоритетов в деятельности организации отражает осново­полагающую идею миссии. Среди приоритетов главными являются целевые рынки, виды деятельности и группы потребителей. Значение миссии состоит в том, что выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

С течением времени миссия устаревает, так как изменяется внешняя среда. Организация обращается к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос. В результате происходит корректировка ранее выбранного направления предпринимательской деятельности. Корректируются миссия, цели и собственно стратегия.

Текущая корпоративная миссия F(Qs; Ms) определяется путем выделения приоритетных групп товаров и рынков сбыта. Приоритеты определяются (табл. 4) в разрезе стратегических зон хозяйствования (СЗХ) по удельному объему продаж в общей структуре продаж. СЗХ ранжируются по степени важности.

СЗХ – это отдельный сегмент внешнего окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Сегментация производится по параметрам: потребность, технология, рынок сбыта, тип потребителя. Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель организации.

 

Таблица 4

 

Продукция	Рынок сбыта	№ СЗХ	Сумма	УВ %	Приоритет
B	С	СЗХ-1	234	6	3
	Ю	СЗХ-2	312	8	2
	З	СЗХ-3	156	4	4
	В	СЗХ-4	78	2	7
Итого	-	-	780	20	-
D	С	СЗХ-5	70,2	1,8	8
	Ю	СЗХ-6	70,2	1,8	8
	З	СЗХ-7	105,3	2,7	6
	В	СЗХ-8	35,1	2,7	10
Итого	-	-	351	9	-
E	С	СЗХ-9	312	8	2
	З	СЗХ-10	312	8	2
Итого	-	-	624	16	-
F	С	СЗХ-11	156	4	4
	Ю	СЗХ-12	312	8	2
	З	СЗХ-13	156	4	4
	В	СЗХ-14	156	4	4
Итого	-	-	780	20	-
G	З	СЗХ-15	58,5	1,5	9
	В	СЗХ-16	136,5	3,5	5
Итого	-	-	195	5	-
H	С	СЗХ-17	234	6	3
	Ю	СЗХ-18	702	18	1
	З	СЗХ-19	234	6	3
Итого	-	-	1170	30	-

 

 

Оценка корпоративной миссии производится по итогам финансово- хозяйственной деятельности, а также на основе оценки стратегической позиции привлекательности стратегического набора видов деятельности предприятия.

Текущая корпоративная миссия должна быть пересмотрена в случае отсутствия перспектив роста объемов продаж и рентабельности видов деятельности, составляющих хозяйственный портфель предприятия.

 

Оценка стратегической позиции организации

 

Стратегическими задачами предприятия являются:

• выбор набора СЗХ, в котором предприятие будет действовать в перспективе;

• определение рода взаимодействия между СЗХ, включенными в перспективный набор;

• выбор методов защиты стратегического перспективного набора от негативного воздействия неожиданных событий;

• выбор перспективных технологических нововведений и их ис­пользование в предпринимательской деятельности.

Управление стратегическим набором СЗХ осуществляется с помощью портфельного анализа, который предусматривает использование матричных инструментов: матрицы Бостон Консалтинг Групп, General Electric, Жизненного цикла отрасли. Матрицы построены на паре показателей, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации, ее сильные стороны и внешнюю привлекательность. Для принятия эффективной стратегии предпринимательской деятельности необходимо использовать все матричные инструменты.

Матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ) акцентирует внимание на потребностях в инвестициях и прибыли каждой СЗХ, а также выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между ее подразделениями. БКГ выдвигает на первый план финансовые взаимодействия внутри хозяйственного портфеля, заостряет внимание на финансовых решениях.

Матрица БКГ представляет собой четырехклеточное поле, поделенное на сектора: звезды; дойные коровы; знак вопроса; собаки. В данных секторах размещаются (позиционируются) стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) по параметрам:: темп роста спроса (Тр); относительная доля предприятия на рынке (Др).

Темп роста рынка характеризует привлекательность СЗХ с точки зрения вложения средств; рассчитывается по формуле

где Епер - емкость рынка перспективная;

Ебаз - емкость рынка в базовом периоде.

Относительная доля предприятия на рынке показывает его сравни­тельную конкурентную позицию; определяется по формуле:

где  - объем продаж в СЗХ.

Относительная доля предприятия измеряется от нуля до высоких значений показателя, присущих лидеру отрасли. Средняя величина от­носительной доли на рынке рассчитывается по формуле

где N - количество конкурентов на рынке

Таблица 5

Продукция	СЗХ	Объем продаж, тыс.р.	Себе-стоимость, тыс.р.	Прибыль, тыс.р.	Рентабель-ность, %	Прогнозируемое изменение рентабельности, Δ %	Перспективная рентабельность, %	Темп роста рынка, %	Относительная доля на рынке, %
В	СЗХ - 1	234	244,2	-10,2	-	-	-	101	7,8
	СЗХ - 2	312	325,6	-13,6	-	-	-	102,8	29,4
	СЗХ - 3	156	162,8	-6,8	-	-	-	192	2,2
	СЗХ - 4	78	81,4	-3,4	-	-	-	167	0,98
	Итого	780	814	-34	-4,18	-5	-9,18	-	-
D	СЗХ – 5	70,2	59,2	11	-	-	-	226,7	23,4
	СЗХ – 6	70,2	59,2	11	-	-	-	152,5	8,8
	СЗХ – 7	105,3	88,8	16,5	-	-	-	201,3	26,3
	СЗХ – 8	35,1	88,8	-53,7	-	-	-	231,7	35,1
	Итого	351	296	55	18,58	12	30,58	-	-
E	СЗХ – 9	312	277,5	34,5	-	-	-	197,0	31,2
	СЗХ – 10	312	277,5	34,5	-	-	-	172,2	34,7
	Итого	624	555	69	12,43	7	19,43	-	-
F	СЗХ - 11	156	140,6	15,4	-	-	-	98	5,20
	СЗХ - 12	312	281,2	30,8	-	-	-	150	12,48
	СЗХ - 13	156	140,6	15,4	-	-	-	102	1,3
	СЗХ - 14	156	140,6	15,4	-	-	-	170	19,5
	Итого	780	703	77	10,95	-1	9,95	-	-
G	СЗХ - 15	58,5	77,7	-19,2	-	-	-	97,4	3,1
	СЗХ - 16	136,5	181,3	-44,8	-	-	-	98,9	1,5
	Итого	195	259	-64	-24,71	5	-19,71	-	-
Н	СЗХ - 17	234	214,6	19,4	-	-	-	85,7	22,3
	СЗХ - 18	702	643,8	58,2	-	-	-	82,7	31,2
	СЗХ - 19	234	214,6	19,4	-	-	-	95,4	26,9
	Итого	1170	1073	97	9,04	-2	7,04	-	-
	Всего	3900	3700	200	-	-	-	-	-

 

Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель предприятия, управлением которого занята корпоративная стратегия. Данная стратегия предназначена для распределения стратегических ресурсов предприятия между видами деятельности.

Прежде чем построить матрицу БКГ, необходимо выполнить промежуточные расчеты- максимальные и минимальные значения темпа роста продаж и доли на рынке.

На основе рассчитанных показателей строится матрица БКГ:

 

Рис.1. Матрица БКГ

Позиционирование стратегических зон хозяйствования на матрице БКГ позволяет принять в отношении их следующие основные решения по распределению ресурсов:

1. «Звезды» - оберегать и укреплять, вкладывая в их развитие инвестиции;

2. «Собаки» - избавляться, если нет веских причин, чтобы их сохранить;

3. «Дойные коровы» - использовать для финансирования перспективных областей бизнеса;

4. «Знаки вопроса» - подлежат изучению относительно возможности укрепления конкурентной позиции и наращивания рентабельности деятельности при известных капиталовложениях.

 

Виды деятельности группируются и приводятся в таблице 6

 

Таблица 6

Стратегическая группировка видов деятельности

 

Группировка	№ СЗХ	Объем продаж		Прибыль (убыток)
		Сумма, тыс.р.	Уд. вес,%	Сумма, тыс.р.	Уд. вес,%
Коровы	СЗХ-2	312	8	-13,6	6,8
	СЗХ-10	312	8	34,5	-17,25
	СЗХ-17	234,0	6	19,4	-9,7
	СЗХ - 18	702,0	18	58,2	-29,1
	СЗХ - 19	312	8	19,4	-9,7
	Итого	1872,0	48	-37,8	18,9
Звезды	СЗХ - 5	70,2	1,8	11	-5,5
	СЗХ-7	105,3	2,7	16,5	-8,25
	СЗХ- 8	35,1	0,9	-53,7	26,85
	СЗХ - 9	312,0	8	34,5	-17,25
	Итого	522,6	13,4	5,6	-2,8
Знак вопроса	СЗХ-3	156	4	-6,8	3,4
	СЗХ-4	78	2	-3,4	1,7
	СЗХ-14	156	4	15,4	-7,7
	Итого	390	10	19,6	-9,8
Собаки	СЗХ - 1	234	6	-10,2	5,1
	СЗХ-6	70,2	1,8	11	-5,5
	СЗХ-11	156	4	15,4	-7,7
	СЗХ-12	312	8	30,8	-15,4
	СЗХ-13	156	4	-19,2	9,6
	СЗХ-15	58,5	1,5	-19,2	9,6
	СЗХ-16	136,5	3,5	-44,8	22,4
	Итого	1123,2	28,8	-187,4	93,7
Итого		3900	100	-200	100

Позиционирование СЗХ на матрице БКГ позволяет принять в отношении них следующие основные решения по распределению ресурсов.

Наиболее привлекательными и перспективными видами деятельности, в смысле вложения средств являются «звезды» – СЗХ-14. Их следует оберегать и укреплять, вкладывая инвестиции. В данном виде деятельности предприятие имеет наилучшие конкурентные позиции.

Для финансирования перспективных областей бизнеса необходимо использовать «дойные коровы» – СЗХ-10, 18 и 19. Вкладывать финансовые ресурсы в развитие данных видов деятельности нецелесообразно.

Относительно возможности укрепления конкурентной позиции и наращивания рентабельности деятельности при известных капиталовложениях подлежат изучению СЗХ-3 и 4 (знаки вопроса).

Также анализируя полученные данные совершенно очевидно, что необходимо укреплять позиции и развивать производство продукции в СЗХ-10,17,18,19 т.к. достигается прибыль при невысоких объемах продаж, особенно СЗХ-18, которая относится к группе «Коровы».

Непривлекательными с плохими позициями являются «собаки» – СЗХ-1,13,15,16. Вкладывать инвестиции в развитие продукции в СЗХ–15,16 нецелесообразно, т.к. не приносит прибыли, а учитывая отрицательный прогноз рентабельности, лучше свернуть производство.