Понятие «Структура управления организацией» и типы организационных структур

Под структурой управления организацией понимается система взаимосвязанных рабочих мест менеджеров, объединенных в структурные подразделения, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, что обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и отделы, центры и т.д.

Отношения между ними поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи обеспечивают согласование управленческих решений и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в системе управления могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи обеспечивают движение информации и управленческих решений между функциональными подразделениями.

Различают следующие типы организационных структур: линейный; функциональный; линейно-штабной; дивизионный, предусматривающий формирование дивизионов либо по видам производимых товаров или услуг, либо по региональным подразделениям; матричный.

Все вышеперечисленные типы структур относятся к иерархическим типам, которые предусматривают четкое разделение труда менеджеров, иерархичность структур управления, делегирование полномочий сверху вниз, наличие формальных правил и норм, персональную ответственность.

На рис.4-10 представлены основные типы организационных структур.

Органические типы структур предусматривают ответственность каждого работника за общий результат. Примером такой структуры является тип перевернутой пирамиды и матричный.

Рис.4. Линейный тип структуры.

 

Рис.5. Функциональный тип структуры.

 

 

Рис.6. Линейно-штабная структура.

 

 

Рис.7. Дивизионная структура с региональными отделениями (дивизионами)

 

 

Рис.8. Дивизионная структура с продуктовой специализацией.

 

 

 

 

Рис.9. Матричный тип структуры.

 

Рис.10. Тип перевернутой пирамиды.

 Проектирование организационной структуры управления

Структура управления организацией должна удовлетворять следующим требованиям:

1) системного подхода и обеспечивать эффективное достижение целей деятельности организации;

2) оперативность – это скорость принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей;

3) адаптивность – это быстрое изменение при изменении целей и задач организации;

4) надежность – это возможность принятия решений на основе достоверной информации и доведения информации без искажений;

5) управляемость организации – это четкая координация действий всех менеджеров для достижения поставленных целей.

На рис.11 представлена последовательность формирования структуры управления.

 

Рис.11. Формирование структуры управления.

 

Функциональная структура управления (функциональная организация) - совокупность функциональных задач, выполнение которых необходимо и достаточно для достижения стратегических целей организации.

Она формируется в виде дерева целей, где исходной является стратегическая цель организации (рис.12).

 

 

 

Рис.12. Стратегическая цель организации.

 

Функциональная организация превращается в формальную путем введения дополнительных параметров, определяющих необходимое число рабочих мест менеджеров и соответствующую потребность в кадрах по каждой функции в зависимости от объема работы, сложности решаемых задач, уровня ответственности и т.д.

Формирование формальной структуры представлена на рис.13.

 

Рис.13. Формирование формальной структуры управления.

 

Формальная организация – это совокупность служб, отделов, подразделений и других структурных подразделений, в которые объединены менеджеры.

По каждому рабочему месту целесообразно разрабатывать оргпроект, в котором определяют права и обязанности, алгоритм решения задач, входные и выходные документы. На его основе определяют требования, предъявляемые к менеджеру, который будет решать эти задачи: образование, квалификация, стаж работы, знание компьютерных технологий, личные, деловые качества и т.д.

Структурные подразделения формируют с учетом нормы управляемости.

Норма управляемости – это среднее количество персонала или объемы перерабатываемой информации, которое определяется объективными пределами возможностей одного руководителя эффективно управлять работой подчиненных.

Система управления организацией является иерархической, если менеджеры нижестоящего уровня полностью подчиняются руководителям вышестоящего уровня.

Иерархия управления формируется на основе делегирования полномочий сверху - вниз. Руководитель должен делегировать подчиненному такое количество полномочий, которое необходимо последнему для решения поставленных перед ним задач. Если «объем» управления превышает норму управляемости, то должен быть введен дополнительный уровень управления.

Количество уровней управления растет по мере расширения номенклатуры продукции, выхода на международные рынки, освоения более сложной продукции, проявления активности в новых областях бизнеса и т.д.

Во всех случаях определение целей и задач организации, стратегическое управление, контроль за расходами, разработка финансовой системы, управление персоналом, прибылью является компетенцией высшего руководства.

Эффективность структуры управления и работы управленческого персонала обычно оценивают с помощью ряда показателей: объем продаж на одного менеджера, заработная плата менеджеров на один рубль прибыли и т.д.

Труд менеджера может быть эффективным только с точки зрения достижения целей деятельности предприятий, т.е. деятельность каждого менеджера эффективна только тогда, когда она целесообразна. Последнее зависит прежде всего от организационной структуры управления, от структурных ограничений в результате чего менеджеры тратят большое количество времени на решение неправильно поставленных задач.

Для обеспечения эффективности управления, главное внимание должно быть уделено проектированию новых более совершенных структур управления, а анализу эффективности действующих, разработке и реализации комплекса мероприятий, повышающих их эффективность.