Управленческое общение

Управленческое общение - это общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учетом обратной связи.

Менеджер вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:

1. Отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;

2. Получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания;

3. Дать оценку выполнения задания подчиненным;

Понимание между руководителем и подчиненным является необходимым, но недостаточным условием для выполнения распоряжения руководителя. Важно, чтобы подчиненный согласился это сделать, принял распоряжение руководителя.

Три основные функции управленческого общения:

1) Выдача распорядительной информации.

2) Проверка исполнения (получение «обратной» контрольной информации).

3) Оценка исполненного (выдача оценочной информации).[2]

Современная наука выделяет следующие основные этико-психологические принципы управленческого общения:

1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Этому во многом способствует делегирование полномочий руководителя, т.е. передача подчиненным ряда задач или некоторых видов деятельности из сферы действий руководителя. Некоторые руководители опасаются того, что подчиненные будут рассматривать это делегирование как попытку переложить свою работу на их плеч и. Такие опасения неизбежно приводят к снижению эффективности управления: объект текущей работы препятствует осуществлению основной функции руководителя - определению и реализации стратегических целей предприятия. А подчиненные при этом чувствуют недоверие к себе. Техника делегирования полномочий предполагает подбор подходящих сотрудников, распределение сфер ответственности, координацию выполнения порученных задач, стимулирование и консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности. Делегировать необходимо специализированную деятельность, частные вопросы, рутинную и подготовительную работу, но не окончательную формулировку целей, планов, программ. Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска, актуальные срочные дела строго доверительного характера.

2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т.е. задачи, обязанности и права по их реализации. Руководитель призван заботиться о создании социального, служебного и персонального статусов своих сотрудников. Социальный статус - это соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, определенных правопорядком и моралью. Служебный статус - это регламентация служебных прав и обязанностей работника, использование его в соответствии с профессиональной квалификацией, систематическая и справедливая оценка личностно-деловых качеств. Персональный статус означает удовлетворенность работников своими отношениями в группе, расположенность к проявлению своих способностей.

3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, и большинство из нас - к признанию именно в производственной сфере. Поэтому руководитель должен уметь видеть не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем и коллективом вызывает у нее желание восстановить справедливость, что в случае недооценки заслуг кого-либо из сотрудников чревато снижением уровня его трудовых достижений и появлением у него чувства неудовлетворенности и обиды. К сожалению, 46% руководителей предпочитают тактику кнута, а не пряника. Никто не отрицает наказания как меры воздействия на подчиненного, но эта мера не может быть главенствующей, и применять ее нужно только строго индивидуально, в соответствии с проступком. При этом следует помнить, что оценке подлежит именно поступок, а не личность «нарушителя» в целом. Разговор-наказание должен строиться по схеме: положительные эмоции (высокая оценка личности в целом) - отрицательные (анализ проступка) - и вновь положительные (выражение веры в то, что подобная ситуация не повторится). Критика легче переносится на фоне самокритики.

4. Принцип рационального использования рабочего времени руководителя. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, десятерым требуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает и дополнительных 50%. Описано много принципов и приемов использования рабочего времени. Отметим лишь два принципа: принцип приоритетов и принцип Парето. Суть принципа приоритетов проста: распределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного. Согласно принципу итальянского экономиста В. Парето «80--20», в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают лишь 20% общего итога. [3]

Особенности управленческого общения.

Общение может происходить на разных уровнях. А. Добрович выделяет следующие уровни общения: конвенциональный, примитивный, манипулятивный, стандартизированный, деловой, игровой, духовный. Другой подход к рассмотрению уровней общения предлагает Б. Ломов. Он выделяет три уровня: макро -, меза - и микроуровни. На макроуровне человек общается с другими людьми в соответствии со сложившимися общественными отношениями, традициями, обычаями. Он определяет своеобразную стратегию общения личности на протяжении всей жизни. На мезауровне общение происходит в пределах содержательной темы, один или много раз. Общение на микроуровне - это акт контакта. Микроуровень объединяет простейшие элементы, лежащие в основе других уровней общения. И. Н. Горелов выделяет шесть стадий общения:

1. Первая стадия - ориентировка в окружающих условиях. Выбор места встречи, расположения людей, дистанции взаимодействия - пространственная ориентировка. Ориентировка во времени (когда назначить общение, сколько времени на него выделить), социальная ориентировка (каковы взгляды и ценности участников общения, какую психологическую дистанцию занять при общении).

2. Вторая стадия - привлечение внимания собеседников.

3. Третья стадия - поиск совместимости собеседников по объему общения (кто и сколько говорит), по темпам общения (частота слов, быстрота смены тем, мыслей, образов), по настроению, по позициям и дистанциям общения. Напряженность прежней стадии сменяется расслабленностью. На этой стадии путем выжидания и маневрирования идет поиск согласия. Все три -- подготовительные стадии.

4. На четвертой стадии идет обмен фактами и оценка их, поиск общей точки зрения, приемлемой для обеих сторон темы общения. Пробуждается взаимный интерес. Идет демонстрация ожидаемых собеседником черт личности, своих привычек, мнений, настроений.

5. На пятой стадии могут возникнуть проблемная ситуация, конфликт, столкновение мнений. Это творческое взаимодействие, поиск нового решения, не предложенного ни одним из собеседников.

6. На шестой стадии собеседники принимают решение на основе выработанного на пятой стадии. Намечается совместный план реализации найденного решения, происходит фиксация результатов общения, собеседники выходят из контакта.[4]

Выделяется следующие формы управленческого общения:

· «субординационное» - это общение между руководителем и подчиненными, в основе которого лежат отношения подчинения, регулируемые административно-правовыми нормами;

· «служебно-товарищеское» - общение между руководителями и коллегами, в основе - отношения координации, согласования, регулируемые административно-моральными нормами;

· «дружеское» - общение между руководителями, между руководителями и рядовыми работниками, в его основе - отношения симпатии и регулируются они морально-психологическими нормами.

Руководители не всякий раз контролируют исполнение распоряжений и не всегда дают оценку исполненному. Поэтому выдача распорядительной информации осуществляется наиболее часто и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. Именно на этой стадии управленческого воздействия менеджер изменяет вид деятельности, действия, поведение другого человека. От того, как отдаётся распоряжение, зависит качество исполнительской деятельности.

Распорядительная информация по форме может быть директивной, демократической или даже либеральной.

1. К директивным формам относятся: приказ, директива, указание, распоряжение, требование.

2. К либеральным – уговоры.

3. К демократическим – просьбы, рекомендации, советы.

Для подчинённого в принципе любая форма распорядительной информации воспринимается не как просьба, а как распоряжение. Однако демократическая форма распорядительной информации повышает качество исполнительной деятельности и даёт большую отдачу для производства, так как подчинённый с большим желанием выполняет задание. Если же задание выполняется формально, не согласуется с мыслями работника, его желанием и позицией, то трудно ожидать хороших результатов.

Эффективность исполнения решений зависит от конкретной формы распоряжений: приказ или просьба, персонифицированное или неперсонифицированное, вопросительное, утвердительное или директивное распоряжение.

Виды управленческого общения

Руководитель в процессе своей деятельности проходит несколько стадий поведения: от самой жёсткой, категоричной, где надо проявлять жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования. Но следует различать ситуации, где и как надо себя вести. В следующей таблице приводятся виды общения, выделенные по функциональному назначению, или жанры общения, как их иногда называют.

Вид общения	Состояние управленческого решения	Направление перемещения информации
Приказ	Управленческое решение принято	Информация поступает от начальника к подчиненному
Беседа	1. Управленческое решение не принято, имеется необходимость в его выработке. 2. Управленческое решение принято и доведено исполнителю, появилась потребность в дополнительном организационном или морально-психологическом воздействии на подчинённого. 3. Сложились обстоятельства, в которых необходима корректировка ранее принятого и доведённого исполнителю управленческого решения.	Информация идёт в двух направлениях от подчинённого к начальнику и наоборот.
Совещание	Имеется несколько вариантов управленческого решения, необходимо определить оптимальное.	Информация перемещается в двух направлениях
Отчет	Управленческое решение принято и ранее доведено исполнителю	Информация идет от подчиненного к начальнику
Переговоры	Необходимо принятие или выработка совместного управленческого решения двумя и более субъектами управления.	Информация поступает в любом направлении в соответствии с количеством участников и их статусом.

Таблица 2.1 Виды общения.

Каждый из видов общения может на практике использоваться в различных формах. Например, приказ может быть доведён в форме просьбы или требования. Вместе с тем, как показывает практика, всё разнообразие задач управленческого общения может быть решено с использованием перечисленных функциональных видов общения, специфику и психологическую основу которых нужно разрабатывать на теоретическом и практическом уровнях. [2]

Практическое задание

Срочные важные	Не срочные важные
Прием детей - - ; Подготовка к завтраку - - ; Завтрак – - ; Мытье посуды - - ;	Подготовка к прогулке, прогулка – - ; Влажная уборка – - ; Подготовка к обеду, обед – - ; Подготовка ко сну – - ; Обеденный перерыв – - ; Подъем – - ; Уборка спальни – - ; Подготовка к полднику, полдник – - ; Подготовка к прогулке, уход домой детей – - ; Влажная уборка – - ;
Срочные не важные	Не срочные не важные
Игровые занятия с младшей группой - - ; Возвращение с прогулки – - ; Влажная уборка - - ;	Полив цветов – 1 - 2 раза в неделю; Помощь на кухне;