Принимаемые меры: изменение логистики

Конечно, менеджмент «Вимм-Билль-Данн» не сидел без дела. Так, в начале 2005 года была проведена реструктуризация управления холдингом. Два направления бизнеса, по сокам и водам, были объединены в одно – «напитки» (в итоге у компании стало три бизнеса – «напитки», «молоко» и «детское питание»). Поскольку эти бизнесы похожи, для них можно выстроить единую систему логистики – соки и вода не молоко, они не требуют особых условий транспортировки. В итоге ежегодно планировалось экономить по 2,5 млн долларов.

В молочном бизнесе были объединены центральная, отвечающая за продажи в Центральной России, и московская дирекции. В результате сократился управленческий аппарат, что дало экономию в полмиллиона долларов. Было проведено и сокращение производственного персонала на 10 %.

Экономить было решено и на рекламе молочной продукции, затраты на которую раньше составляли около 5 % выручки, – за счет продвижения зонтичного бренда, а не отдельных продуктов.

Программа «Молочные реки», в рамках которой «Вимм-Билль-Данн» предоставлял своим сельскохозяйственным партнерам оборудование в лизинг, дополнилась приобретением хозяйств в собственность. Была поставлена задача по крайней мере на 30 % обеспечить производство собственным сырьем. Компания пошла на это не только ради сокращения издержек, но из-за реальной угрозы дефицита сырья: агрохолдинги освобождались от животноводческого направления, оставляя за собой более рентабельное растениеводство. Инвестиции в создание агрохолдинга, по прикидкам руководства «Вимм-Билль-Данн», должны окупиться не ранее, чем через семь-десять лет.

Направление «детское питание» – это результат поиска новых высоко-маржинальных ниш на рынке. Его доля в продажах компании составляла в 2005 году всего 6 %. Но московское предприятие этого профиля уже было загружено на 100 %, поэтому в начале 2005 года было куплено еще одно – в Курске, где стали выпускаться не только молочные продукты для детей, но и овощные и фруктовые пюре.

В молочном направлении ставка тоже делалась на инновационные продукты: обогащенное витаминами молоко, миксы молока и сока, йогурты с новыми кисломолочными бактериями. Сейчас доля таких продуктов в ассортименте компании составляет около 40 %.

По сокам было принято решение в том же духе – сосредоточиться в нише маржинальной продукции, поддерживая позиции наиболее успешной марки «Вимм-Билль-Данн» – J7, а не бороться за возвращение прежнего глобального лидерства.

Но ситуация на рынке менялась не в пользу «Вимм-Билль-Данн». Наращивал активы его главный соперник – компания «Юнимилк». В этот холдинг входило 18 предприятий. Продажи росли бешеными темпами: только за восемь месяцев 2005 года они увеличились на 51%, и примерно половина пришлась на органический рост (то есть не на покупку новых активов). При этом «Юнимилк» почему-то не страдал от роста цен на сырье.

В нише высокомаржинальных продуктов «Вимм-Билль-Данн» тоже не мог чувствовать себя свободно. Danone уже полтора года держал стабильные цены, из-за чего «Вимм-Билль-Данн» не мог поднимать свои без угрозы для конкурентных позиций. С инновационными продуктами вышел на рынок и «Юнимилк». А между тем в этом сегменте рынка спрос довольно ограничен, так как российский потребитель по-прежнему больше привержен традиционным молоку и кефиру.

Заключение

В 2005 году «Вимм-Билль-Данн» были необходимы прорывные решения. Иначе мог произойти крайний вариант развития событий – распродажа ком-пании по частям, который, к сожалению, и осуществился в 2008–2010 гг.

По состоянию на февраль 2008 года 18,36 % акций «Вимм-Билль-Данн» принадлежало французской компании Danone. В начале ноября 2010 года стало известно, что американская компания PepsiCo договорилась с акционерами «Вимм-Билль-Данна» о покупке компании. В ходе первого этапа сделки, завершившегося 3 февраля 2011 года, PepsiCo получила 66 % акций компании за $3,8 млрд (42,37 % акций было выкуплено у основателей и менеджмента компании, ещё 23,52 % акций – у её дочерних компаний), но уже по состоянию на 31 декабря 2011 основным собственником ОАО «Вимм-Билль-Данн» была компания Pepsi-Cola (Bermuda) Limited (располагается на Бермудских островах), которой принадлежит 98,41 % акций.

Вопросы для обсуждения

1. Какую стратегию расширения производства использовал «Вимм-Билль-Данн» (слияния, поглощения, органический рост)?

2. Каковы основные угрозы деятельности «Вимм-Билль-Данн»?

3. Какие логистические ошибки допустил менеджмент компании «Вимм-Билль-Данн» в 2002-2004 гг.?

4. Какими могли оказаться последствия для «Вимм-Билль-Данн» в случае его покупки компанией Danone в 2003 г.?

5. Как Вы оцениваете логистические меры, предпринятые менеджментом компании в начале 2005 г.?

6. Какие резервы имел холдинг «Вимм-Билль-Данн» для развития в но-вых конкурентных условиях?

7. Какие меры следовало предпринять «Вимм-Билль-Данн» в 2005 году?