2020-07-12
136
При здійсненні підприємницької діяльності повністю уникнути ризику неможливо, навіть за умови гранично обережних дій. Занадто велика обережність не врятує від втрат за тих чи інших обставин, уникнути яких ви не в змозі, а якщо події будуть сприятливими, то доведеться пожалкувати про втрачені можливості. Ризик пов'язаний із суто людськими рисами (персональний ризик), з особливостями поведінки менеджера в ділових ситуаціях (діловий ризик) та із взаємодією менеджерів в управлінській команді організації (організаційний ризик).
Персональний ризик залежить від того, що різні люди по-різному оцінюють ймовірність майбутніх подій. Вони схильні оцінювати можливість таких подій по тому, наскільки часто вони з ними стикалися, цілковито довіряти своїм міркуванням і погоджуватись на гірші варіанти, аби не мати ситуацій, де навіть із невеликою ймовірністю можливі великі втрати.
Діловий ризик обумовлений впливом на бізнес змін цін, попиту, розміру прибутку, дій конкурентів, економічних коливань і непередбачених політичних подій. Такий ризик існує на всіх етапах бізнесу: при проектуванні продукції (неможливо мати всі ресурси відповідної кількості та якості), при оцінці її життєвого циклу, прийнятті рішень про фінансування нових проектів, при виробництві та збуті продукції (при забезпеченні відповідності пропозиції продукції платоспроможному попиту, встановленні ціни та виборі правильної маркетингової стратегії).
|
|
|
Організаційний ризик обумовлений складністю взаємодії членів управлінської команди і ступенем відповідності їх персональних та ділових характеристик тим обов'язкам, які вони повинні виконувати.
Можливі три джерела ризику: 1) брак часу для прийняття рішень; 2) дефіцит інформації; 3) недостатні можливості управління ситуацією.
22. Підходи до мотивації з погляду потреб
Підходи до мотивації з погляду потреб стосуються першої частини мотиваційного процесу – потреб або нестачі потреб. Зокрема, підходи з погляду потреб сконцентровані на питанні: “Які чинники на робочому місці мотивують людей? ” Робочі лідери часто’ стверджують, що мотивація робітників полягає у більшій платні, коротшому робочому дні і поліпшенні умов праці. Водночас деякі експерти доводять, що мотивацію можна підвищити за допомогою забезпечення працівників більшою самостійністю та відповідальністю. Обидва погляди відображають підходи до мотивації з погляду потреб. Перший означає, що мотивація є функцією платні, робочих годин та умов праці; другий пояснює, що самостійність і відповідальність спричинюють мотивацію. Широко відомі підходи до мотивації – ієрархія потреб і двочинникова теорія.
|
|
|
Ієрархія потреб
Багато теоретиків розвивають підхід з погляду ієрархії потреб, який припускає, що люди мають різні потреби і їх можна проранжувати за ієрархією важливості. Най-відоміша ієрархія потреб Маслова – одного з перших психологів, який стверджував, що людей мотивує задоволення п’яти рівнів потреб3. Як бачимо з рис. 10.2, унизу ієрархії є фізіологічні потреби - такі речі, як їжа, секс та повітря, – що пов’язані з головними проблемами виживання та біологічною функцією. В організаціях ці потреби здебільшого забезпечені відповідною заробітною платнею і робочим середовищем -кімнатами відпочинку, відповідним освітленням, комфортною температурою та вентиляцією.
Вище стоять потреби в безпеці та захисті фізичного й емоційного середовища. Прикладами таких потреб можуть бути забезпечення житлом та одягом і достатня фінансова стабільність, місце праці. Ці потреби можуть бути задоволені на робочому місці безперервністю роботи (без звільнень), системою оскарження (захист проти деспотичних дій керівництва) та відповідним страхуванням і пенсійним забезпеченням (для захисту від хвороб та матеріального забезпечення у старості). Однак навіть сьогодні депресивні галузі та гірше економічне становище можуть зумовити звільнення людей з роботи і відновити домінування потреб у безпеці.
Соціальні потреби пов’язані з соціальними процесами. Вони охоплюють потребу в любові та прихильності і потребу бути сприйнятим іншими. Ці потреби для більшості людей задовольняє родина, а також стосунки з громадськістю поза роботою і дружба на роботі. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, дозволяючи соціальну взаємодію і даючи працівникам відчути себе частиною команди або робочої групи.
Потреби в повазі фактично об’єднують дві різні групи: потребу у позитивному самовираженні і самоповазі та потребу власне в повазі й визнанні іншими. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, забезпечуючи, наскільки це можливо, різні елементи, такі як назви посад, гарні офіси і подібні винагороди. На суттєвішому рівні менеджер може забезпечити вищу посаду і можливість відчути свою значимість.
На верху ієрархії є потреби в самовираженні. Вони охоплюють реалізацію потенціалу для тривалого зростання й особистого розвитку. Потреби в самовираженні, мабуть, менеджерові задовольнити найважче. Фактично, можна стверджувати, що ціпотреби повинні б цілком задовольнятися зсередини особистості. Однак менеджер може допомогти пропагандою культури, у якій самовираження можливе. Наприклад, він міг би дати шанс працівникам узяти участь в ухваленні.рішень про їхню роботу і змогу вивчити щось нове.
Маслов стверджує, що ці п’ять категорій потреб утворюють ієрархію. Окрема особа спершу і переважно мотивована задоволенням фізіологічних потреб доти, доки вони не задоволені. Коли ж задоволення фізіологічних потреб досягнуто, вони припиняють діяти як головні чинники – індивід рухається “вверх” по ієрархії і концентрується на потребах безпеки. Цей процес триває, допоки особа не досягне рівня самовираження. Концепція ієрархії потреб Маслова має певну інтуїтивну логіку і прийнята багатьма менеджерами. Проте дослідження засвідчили деякі недоліки і дефекти в цій теорії. Зокрема, виявлено, що не завжди діють п’ять рівнів потреб і цей порядок рівнів не завжди такий, як описав Маслов4. Крім того, люди різних культур мають різні категорії та ієрархії потреб.
