2020-08-05
70«Суворов… доверял вполне только русской храбрости и побеждал ею, умев возбудить в солдатах неограниченную к себе доверенность… и действовал более солдатской храбростью – натиском и быстротой, чем маневрами» [2, с. 683-684].
Если верить пересказу Ф.В Булгариным слов генерала И.И. фон Клугена, получается, что в центре полководческого искусства величайшего нашего полководца лежала система обучения и воспитания войск. В этой связи нетрудно понять, почему отношение к наследию Суворова было столь неоднозначным в разные исторические периоды.
Через девять лет после смерти Суворова, когда фон Клуген давал характеристику его полководческого искусства, конечно, рано было подводить итоги – все же большое видится на расстоянии, – в этом генерал был прав. С другой стороны, Суворовым, фактически заинтересовались у нас после наступления эпохи великих реформ, еще полвека спустя. До той поры в годы нахождения на российском престоле сыновей Павла Первого обучение и воспитание войск особо никого не заботило – все затмевала страсть к муштровке для достижения вожделенной дилетантами в погонах «однообразной красивости» рядов и неистребимая в доктринерах тяга к механике войны по прусскому шаблону «Die erste Kolonne marschiert, die zweite Kolonne marschiert…». Педагогическая система М.И. Драгомирова, как наиболее близкая по духу суворовской системе обучения и воспитания войск, просуществовала относительно недолго. После революции 1917 года вследствие невысокого уровня образования командно-политических кадров ставку начали делать на политизацию армии и флота, опираясь на пролетарский интернационализм как универсальный принцип привлечения на свою сторону масс иностранных государств, а значит и их войск, и стратегию Числа. Дневники фронтовиков Великой Отечественной свидетельствуют, что вплоть до 1942 года «мы о Суворове не вспоминали, наш солдат его не знал», а те немногие военные, кто пытался привлечь внимание к его наследию, «был бит» на всевозможных партсобраниях [3, с. 79, 115]. Последствия такого подхода стоили стране неисчислимых жертв.
В наше время, когда в западных армиях возобладала концепция «стратегического капрала», вопросы индивидуальной подготовки бойца стоят как нельзя остро. Обучение и воспитание мыслящего, инициативного, ответственного военного руководителя должно стоять во главе угла военного образования. Как же отражены эти важнейшие вопросы в «Изменениях в требования к минимуму содержания и уровню обученности слушателей и курсантов военных образовательных организаций высшего образования Министерства обороны Российской Федерации по гуманитарным и социально-экономическим дисциплинам», утвержденные 20 мая 2020 года? Из раздела, описывающего требования к дисциплине «Психология и педагогика», выпала категория воспитания, нет ее и в разделе, посвященном дисциплине «Военно-политическая работа». Но какая же педагогика может быть без воспитания? Как следует понимать, воспитание призвана заменить военно-политическая работа? Не повторяем ли мы здесь ошибку, допущенную в 1930-х годах? Почему же в Требованиях не нашлось места, чтобы упомянуть хотя бы словом, что важнейшим принципом, скрепляющим военно-государственную структуру, является принцип взаимного доверия между солдатами, офицерами, генералами и гражданской властью, доверия, которое нуждается в целенаправленном воспитании. Да и эпитеты «мыслящий», «инициативный», «ответственный», как это ни парадоксально, не украшают дидактические единицы, вошедшие в Требования.
Подчеркнутое внимание к психологии и обучению, а также к формированию «политического сознания» смотрится в Требованиях смесью псевдонаучного подхода с махровым анахронизмом, удаляющим от здравого понимания основ воинского обучения и воспитания, завещанного нам Суворовым и Драгомировым. И обиднее всего, что нам, их наследникам, не приходится пенять на то, что, дескать, время, когда пуля была дура, а штык – молодец безвозвратно прошло, и что теперь «науку побеждать» олицетворяют многосложные «компетенции» и прочая заумь, подобная той, что встречается в изобилии на страницах вышеупомянутых требований. Суворов был поистине универсальный гений, и попытки отдельных исследователей выдать его воинское искусство за образец некоего «национального» русского искусства войны не выдерживают критики. Равно как абсурдны и попытки отдельных радетелей духовности увенчать чело полководца нимбом святости и в том найти основания его непобедимости. И то, и другое удаляет нас от понимания, что суворовская «Наука побеждать» есть самое что ни на есть жизнеспособное, вневременное, поистине универсальное учение, доступное при внимательном прочтении любому здравомыслящему человеку, осваивать которое необходимо каждому военнослужащему, а не только святому и не только национальному гению.
О этом, в частности, свидетельствовал и сам Александр Васильевич, признавая, что в Швейцарском походе австрийцы, обученные по его методике, дрались почти так же хорошо, как и русские. В более близкое нам время примером, подтверждающим справедливость данного тезиса, примером воплощения суворовских заветов может служить личность бывшего министра обороны США генерала Джеймса Мэттиса. Информацией к размышлению послужат нам мемуары генерала «Позывной «Хаос»: учимся руководить», увидевшие свет в 2019 году.
1. Начнем со стратегии. «Наступление, ярость, ужас. Изгнать слово ретирада… надо уметь бить, а не царапать… наносить сильные удары,.. атаковать стремительно, бить с быстротой» [4, т. 2, с. 459-461], – эти строки из записки А.В. Суворова перед сражением при Фокшанах как нельзя лучше передают дух его активной наступательной стратегии. Такая же неукротимость была свойственна и настоящему морпеху генералу Мэттису, обкатавшему свое воинское искусство на протяжении двух войн в Ираке и в Афганистане, и не его вина, если политическое руководство нередко близоруко обуздывало его дерзновение.
В 2001 году он спланировал и осуществил самую глубокую в истории амфибийную операцию по высадке десанта морской пехоты на юге Афганистана, поставив талибов между двух огней. Предложения генерала по немедленному захвату сначала Кандагара, а затем и самого террориста № 1 Усамы бен-Ладана были отвергнуты, шанс закончить войну с террором одним молниеносным ударом был упущен. В 2003 году возглавляемая Мэттисом 1-я дивизия морской пехоты проделала саму глубокую в истории морской пехоты сухопутную операцию. Морпехи неудержимо рвались к Багдаду, когда от командования, напуганного спорадическими действиями «федаинов Саддама» пришел приказ остановиться, чтобы, как водится, подтянуть тылы. По свидетельству генерала, самым трудным для него за время похода на Багдад было решение после вынужденной остановки немного отвести часть своих войск, чтобы иракцы не смогли определить направление его главного удара. Политическая обстановка воспрепятствовала его морпехам в 2004 году нанести последний решительный удар по Фаллудже, вопреки выторгованному им у командования обещанию «не останавливать его на пути к успеху».
Суворов смотрел на войну чрезвычайно серьезно; в своих реляциях он часто и с удовольствием писал о том, как неприятелей «поражали», «побили», «порубили» и пр.: «Мало пленных, пощады не давали» [4, т. 2, с. 479], – это, например, из реляции о сражении при Рымнике. Серьезно относится к войне и Мэттис: «Смертоносность должна быть тем мерилом, с помощью которого мы оцениваем эффективность наших вооруженных сил» [5]. Забвение этого принципа политиками при штурме Фаллуджи способствовало активизации «Аль-Каиды», образованию халифата ИГИЛ и ввергло Ирак в гражданскую войну. Повезло Александру Васильевичу, что при нем общественное мнение было не столь беззубо и не подменяло человеколюбие мягкотелостью и безволием, оборачивающимися жертвами из-за попыток непротивления злу насилием.
Но стремление хорошо делать свою работу не оборачивалось жестокостью ни у Суворова, ни у Мэттиса, в чем мы убедимся далее.
2. «Мы привыкли поддерживать высокие обороты» [5], – так Мэттис характеризует собственное стремление постоянно опережать противника в цикле принятия решения, путая его карты и ошеломляя врага серией ударов и обманных маневров. Суворовское стремление к агрессивной напористости в высшей степени свойственно Мэттису: он не стеснялся снимать с должности командира полка, нерешительные действия которого с оглядкой на возможные потери сковывали действия дивизии в ее марше на Багдад и ставили под угрозу выполнение боевой задачи. Главное – выполнение поставленной задачи – это был настоящий девиз генерала. Будучи командиром батальона в операции «Буря в пустыне», он запретил докладывать ему о потерях, если только это не поставит под угрозу выполнение боевой задачи. Ум командира в бою должен оставаться ясным, он будет скорбеть о погибших (которых, кстати, в его батальоне при подходе, основанном на быстроте и натиске, в этой операции не было) позже, когда задача будет выполнена. И это отнюдь не свидетельство бесчувствия, в котором, как известно, некоторые упрекали и Суворова. Нет, после окончания операции «Иракская свобода» командир дивизии найдет время объехать семьи своих Золотых Звезд и оплакать с ними их павших родных и близких.
3. «Местн о й в его близости, по обстоятельствам лутче судит, – писал А.В. Суворов после горячего дела при Бассиньяно, – он проникает в ежечасные перемены течения их и потому направляет поступки по воинским правилам» [4, т. 4, с. 69]. Широкая инициатива, предоставляемая полководцем частным начальникам, находит отражение в принципах руководства Мэттиса. Генерал находил ограниченными рекомендации, приводимые в пособиях по менеджменту, сочетать централизованное планирование с децентрализованным исполнением. «Я верю – отмечает Мэттис, – в централизованное видение в сочетании с децентрализованным планированием и исполнением» [5]. Все его приказы представляют собой только изложение замысла командира с указанием общей цели, ближайшей и последующей задачи, предоставляющие подчиненным самим выбирать средства и планировать действия по достижению цели. Никакой мелочной опеки, ограничивающей инициативу «местн о го», угашающей дух, сковывающей волю и агрессивное стремление действовать. По сути, приказы Мэттиса – те же суворовские директивы, которыми он руководил войсками в Италии.
И никакого «наказания виновных» в случае неудачи, никаких начальственных разносов и нагоняев. Безусловно, пример ему подавали его командиры.
– Чему-нибудь научился сегодня, Джим? – спросил командир полка, когда батальон Мэттиса попал по его недосмотру в засаду иракцев.
– Да, сэр.
– Хорошо, – сказал он, уходя.
«Он не стал вдаваться в подробности», – пишет далее Мэттис [5].
Конечно, для такого стиля управления, что признавал и сам генерал, дисциплина руководителей и войск должна существенно превосходить дисциплину в ее традиционном понимании, дисциплину «доктрин», «процессов», «процедур» и «таблиц синхронизаций». Дисциплина эта основывается на наставлении, а не на мелочной опеке и принуждении: «Каждому нужен наставник,.. и никому не нужен тиран», «вы должны высвобождать, а не душить инициативу подчиненных», «уверенность в честности и целеустремленности окружающих придаст смелости и решительности; отсутствие доверия приведет к робкому, часто неуверенному исполнению даже самых лучших планов» [5].
Вся система управления Мэттиса работала на пехотинца, идущего с винтовкой на врага. Его командиры были полностью сосредоточены на противнике, они не занимались отправкой в вышестоящий штаб бесконечных отчетов, справок и прочих замысловатых входяще-исходящих. Штаб Мэттиса в период вторжения в Афганистан насчитывал всего 32 человека, вместо положенных по штату 200, но зато каждый человек знал, за что он отвечает, и мог в любой момент представить командиру всю необходимую информацию. А войска – войска сражались.
4. С Суворовым Мэттиса роднит и внимание к главному труженику войны – простому солдату. По собственному признанию генерала, он чувствовал себя не очень уютно, при каждом назначении на вышестоящую должность, отдалявшую его от войск, затруднявшую ощущение биения пульса жизни. Он черпал энергию не от письменного стола – от своих «totus porcus», с которыми всегда ощущал глубокую внутреннюю связь и испытывал потребность в общении. Как и Суворов, он пользовался каждым случаем, чтобы переброситься парой слов со своими солдатами, дрожащими от холода в полевом карауле, атакующими врага, присевшими передохнуть в придорожной канаве, лежащими на госпитальной койке. И всегда слова генерала обращались к самому главному, что жило в душах его солдат – ощущению плеча друга, соратника, великому чувству фронтового братства. «Помните: как офицер, вы должны выиграть только одно сражение – за сердца ваших подчиненных. Завоюйте их сердца, и они принесут вам победу в бою» [5], – почему этих слов мы не находим сейчас ни в наших уставах, ни в программах, ни в учебниках.
5. Конечно, основа основ подготовки боеспособных войск – их обучение действиям в предстоящем бою. Суворовские сквозные атаки, наряду с подготовкой перед штурмом Измаила давно стали в этом смысле хрестоматийными примерами. А вот как описывает Мэттис подготовку своего батальона перед началом операции «Буря в пустыне»: «На искусно сделанных из песка тактических полях, некоторые из которых были размером с футбольное поле, каждый командир взвода и командир отделения ногами отрабатывал свои задачи. Инженеры объяснили, как под прикрытием авиации и артогня они будут проделывать проходы в минно-взрывных заграждениях. Один ланс-капрал объяснил, как, следуя за танками, он будет вести свой бронированный бульдозер, засыпая вражеские траншеи. Все сержанты разрабатывали «планы [парирования] удара», подробно описывая, как солдаты будут пересаживаться на другую машину, если их будет подбита. Командиры штурмовых групп пехоты рассказывали, как будут расширять бреши в обороне противника. Санитары и врачи описали процедуры по извлечению раненых морских пехотинцев из подорвавшихся на минных полях машин. Мы до тошноты отрабатывали каждое упражнение и порядок действий в непредвиденных обстоятельствах, пока мои солдаты не уставились на меня так, словно я считал их идиотами. Мы все так хорошо знали работу друг друга, что могли приспособиться к любой неожиданности» [5]. Как следствие, никаких неожиданностей при прорыве оборонительных полос иракцев и не возникло, и то, что на учениях занимало 21 минуту, в настоящем бою было проделано за одиннадцать. Проходила ли, скажем, печальной судьбы Майкопская бригада такую подготовку в 1995-м перед тем, как войти в Грозный?
Будучи начальником боевой подготовки морской пехоты, Мэттис озаботился строительством целого «иракского» города-симулятора боевых действий в городских условиях с переодетыми в национальную одежду актерами-арабами, выкрикивающими оскорбления, искусственной кровью и «трупами» и даже гнилостными запахами поля боя – со всем, с чем солдат и сержант мог встретиться в реальной обстановке.
Каждой операции предшествовали натурные военные игры на местности, когда командиры Мэттиса «пеший-по-конному» проходили по тактическим полям по маршрутам своих подразделений и частей. И такая кажущаяся архаикой в наш век компьютерных симуляторов практика приносила огромную пользу.
6. Как бы то ни было, но ни одна подготовка не сможет досконально участь и подготовить войска к тому, с чем они столкнутся в бою. И в этом случае цементом, скрепляющим каждого бойца в подразделении и войска со своими штабами и командирами, станет взаимное доверие. Точнее, уверенность в профессионализме каждого на своем посту, уверенность в том, что каждый сделает все от него зависящее для достижения победы. «Доверие – пишет Мэттис, – это средство, оплачивающее единомыслие, быстроту и командную работу, для достижения успеха с наименьшими затратами» [5]. Доверие к командиру снимает необходимость при возникновении мало-мальски экстраординарной ситуации подчиненным немедленно бросаться к нему с запросами по типу «что делать?», а командиру развязывает руки, позволяя сосредоточиться на обдумывании кардинальных вопросов. На последнем стоит остановиться подробнее. Как помнится, говаривал один из персонажей популярного кинофильма, «командир обязан думать, а не просто шашкой махать!». И Мэттис рекомендует командиру «думать, пока не заболит голова», если он не хочет, чтобы его подчиненные заполняли своими телами мешки для трупов. А для того чтобы думать продуктивно, надо воспитывать культуру мышления, что абсолютно невозможно без расширения кругозора и, самое главное, круга чтения.
7. «Чтение, чтение, чтение» – так называется один из параграфов книги генерала Мэттиса. В его личной библиотеке насчитывается около 8000 томов, некоторые из которых он, как и А.В. Суворов, постоянно возил с собой. Конечно, библиотека генерала не ограничена, как можно было бы предположить, самонужнейшими справочниками, уставами, наставлениями и руководствами, без чего не мыслит себя «грамотным» ни один современный офицер. Нет, книги, которые (по нескольку десятков перед каждой операцией на новом ТВД) прочитывал генерал Мэттис, освещали вопросы политической и военной истории, военной географии, геополитики и экономики. «Если вы не прочитали сотни книг, не учились у тех, кто жил до вас, – безапелляционно заявляет Мэттис, адресуясь военным руководителям, – вы функционально неграмотны – вы не сможете никого наставлять, и вы не сможете никем руководить» [5]. Эту фразу неплохо было высекать над входом в наши военные образовательные учреждения.
В Корпусе морской пехоты США заведен порядок, который бы стоило было внедрить в отечественную практику: для каждой должности от рядового до генерала комендантом устанавливается в приказном порядке круг чтения, которым полагается овладеть каждому военнослужащему. Помимо очевидной выгоды повышения общего образовательного уровня, польза от этого заключается также в том, что командование твердо знает, какие книги прочитали подчиненные, что облегчает формирование представление об их духовном мире и, как следствие, поиск общих точек зрения и выработку взаимопонимания.
История научила генерала Мэттиса многому. Достаточно сказать, что его лозунги «нет лучше друга, нет худшего врага» чем его морпехи, и «прежде всего, не навреди», которыми войска руководствовались в ходе операций в Ираке, были позаимствованы в первом случае у Суллы, во втором – у Гиппократа.
8. Польза чтения также заключается в том, что оно позволяет выработать слог, в котором выражается индивидуальность начальника. Слог А.В. Суворова невозможно спутать ни с каким другим. Напрасно мы забываем, что великие военачальники вошли в историю не только своими великими победами, но и великими речами, обращенными к войскам. Речи на протяжении всей истории считались могущественным средством формирования боевого духа войск и, благодаря тому, что в речи выражается личность человека говорящего, и доверия к лидеру-военачальнику, уверенности, что с ним ни в какой передряге не пропадешь.
Лаконичный, энергичный, напористый слог приказов Мэттиса напоминает знаменитый суворовский стиль. Сравним: «Критерий – быстрота: быстрота в сочетании с информационным потоком; быстрота принятия решений; доведения приказов; открытия встречного огня; реакции на изменяющиеся условия; пополнения запасов; использовать срочную эвакуацию с поля боя; выявлять [дополнительные] маршруты движения; избегать препятствий; обходить их; использовать рельеф; и брать пленных», – это Мэттис [5]. А это Суворов: «Подошед к укреплениям, кинуться вперед быстро, по приказу кричать: «Ура». Подошли ко рву, — ни секунды не медля, бросай в него фашинник, опускайся в него и ставь к валу лестницы... Шибко, скоро, пара за парой лезь!.. Ставши на вал, опрокидывай штыком неприятеля – и мгновенно стройся за валом; стрельбой не заниматься; без нужды не стрелять; бить и гнать врага штыком; работать быстро, скоро, храбро, по-русски!.. неприятеля, просящего пощады, щадить; безоружных не убивать» [4, т. 3, с. 398].
Перед каждой операцией Мэттис находил время беседовать с группами солдат от отделения до батальона, как и Суворов находил время перекинуться парой слов с каждой ротой в полковой колонне. «Моя цель состояла в том, – поясняет Мэттис, – чтобы придать миссии человеческое лицо, ответить на каждый вопрос и укрепить доверие подчиненных. Кроме того, мне необходимо было взглянуть парням в глаза, чтобы оценить насколько они уверены [в себе и во мне], и чтобы они непосредственно почувствовали уважение, которое я испытываю к тем, кто столкнется лицом к лицу с врагами». Лучше, пожалуй, и не скажешь. Почему же из наших уставов испарились бессмертные слова, прописанные в боевом уставе пехоты 1942 года: «Личное общение командира батальона и командира полка с подчиненными… дает возможность командиру непосредственно передать подчиненным свою волю и указания, а подчиненным почерпнуть из общения с командиром уверенность. Личное общение особенно необходимо перед началом боя и при резком изменении обстановки» [1]? Смогут ли сформировать боевой настрой знаменитые пункты боевого приказа, с его безликими «РЕШИЛ...», «ПРИКАЗЫВАЮ…»? Спору нет, во втором периоде Великой Отечественной войны политуправления фронтов и армий научились писать риторически обработанные воззвания. Но ведь вся их громокипящая риторика изливалась из уст пропагандистов, как правило, находившихся достаточно далеко от передовой, что прекрасно осознавалось сидящими в окопах.
Недостаток действенного, вдохновляющего командирского слова ощущается у нас и поныне, потому что владеть им не учат. Вместо этого решили учить офицера общаться с прессой, введя для этого в вузах специальную дисциплину, нацеленную, в основном, на то, чтобы научить, как бы не сболтнуть лишнего. Соответствующий учебник по информационному обеспечению, написанный в поддержку дисциплины, наверно, не случайно ни словом не упоминает о первом главе «пресс-службы» русской армии в войну 1877-1878 годов генерале М.А. Газенкампфе. Генерал исповедовал очень внятные и честные принципы информирования, подобные тем, что мы встречаем у Мэттиса: «Предоставление репортерам свободы действий в войсках работает только в том случае, если замысел командующего разделяется войсками и действительно отражается в операциях, свидетелями которых являются репортеры. Любое несоответствие между словом и делом станет явным» []. Не потому ли возникает у нас необходимость учить говорить с прессой, что мы не слишком уповаем на то, что «все пойдет по плану», потому как не особо рассчитываем, что замысел командующего будет разделяться войсками? Приказать-то ведь нетрудно, а вот добиться чтобы подчиненные разделили ваши воззрения, следствием чего является формирование соответствующей боевой мотивации и настроя, – тут надо учиться говорить по-настоящему, а не искусно вводить в заблуждение репортеров.
9. В слоге Мэттиса, который за словом в карман не лез, отражается прямота и откровенность Суворова, вошедшая в легенду. Вот и американский морпех не постеснялся на пресс-конференции, посвященной операции по освобождению Фаллуджи в 2003 году брякнуть в лицо командующему группировкой: «Сначала нам приказали атаковать, а теперь остановиться. Если собираешься брать Вену, возьми эту чертову Вену», процитировав Наполеона [5]. И это после того, как на самых верхах было принято политическое решение передать город под контроль иракских сил безопасности, что фактически отдавало город в руки террористов «Аль-Каиды». А знаменитые «mot» генерала вошли в легенду и сделались притчей во языцех, как например: «Будьте вежливы, будьте профессиональны, но имейте план убийства тех, кто вам встретится» [5].
10. Ну, и совсем уже «бытовые» мелочи. Как и Суворов, Мэттис отличался совершенно спартанским образом жизни на войне. На фотографии времен вторжения в Афганистан мы видим улыбающегося бригадного генерала со здоровенным мешком для личных вещей на плече, чуть ли не большим его собственного роста. В период вторжения в Ирак «Мы везли только несколько коек, – пишет Мэттис, – они предназначались для больных и раненых. Все остальные спали на земле, независимо от звания и должности». Сам командир дивизии и его штаб первый раз за время кампании приняли ванну в Евфрате после взятия Багдада. Как-то это не очень вяжется со сформированным у нас усилиями пропаганды образом слабоватого в коленках «пиндоса», который и воевать не станет, не получив на завтрак свою порцию ванильного мороженого.
Даже в продвижении по карьерной лестнице судьба не особо баловала героев нашей статьи – Суворов получил чин бригадира в 38 лет, что для эпохи блестящих «военных» карьер XVIII века считалось довольно поздно, Мэттис в 39 лет стал командиром батальона, а бригадным генералом – на 10 лет позже Суворова – в 48 лет. Но все эти годы были годами напряженнейшей учебы, постижения военного дела в теории и на собственном опыте. Когда Мэттиса спросили, сколько времени ему, поднятому среди ночи звонком с постели, потребовалось, чтобы принять решение нанести удар по обнаруженной группе террористов, он ответил «тридцать лет», хотя от времени пробуждения до отдания команды прошло не более 30 секунд.
Наверно, это общая судьба великих военных людей от Суворова до Мэттиса – они проигрывают сражения только властям и политикам собственной страны. Как с горькой иронией писал Мэттис, несмотря на то, что он верно служил своей стране и при президентах-демократах, и при президентах-республиканцах, он дважды лишался высших должностей в американской военной иерархии – тут и демократы, и республиканцы сходились во мнениях – откровенный, честный, не сгибающийся перед власть предержащими воин всегда вызывает у последних некоторое подозрение. Но не будь таких людей, как писал в свое время Н.А. Некрасов, «заглохла б нива жизни».
Перейдем к выводам.
Вернемся к тому, с чего начинали нашу статью – к Требованиям к минимуму содержания и уровню обученности слушателей и курсантов по гуманитарным и социально-экономическим дисциплинам. С горечью надо признать, что мы готовим преимущественно исполнителей, а не любителей действовать и рисковать и не вольнодумцев-мыслителей. Позорная поговорка о наказуемости инициативы прочно вошла в армейский обиход, а отсутствие привычки к самостоятельному, критическому мышлению ведет на войне к шаблонным действиям, стоящим большой крови. «Я хотел, – пишет Мэттис, – дисциплинированного, а не регламентированного мышления» [5]. Вырабатывая это мышление у подчиненных, он, как и Суворов, любил озадачивать их самыми «дикими» вопросами, требуя сообразительности и находчивости в ответах. И он прекрасно понимал, что нестандартно мыслящий человек, столь востребованный на войне, когда, кажется, ничего регламентированного нет и в помине, настолько же неудобен в мирной жизни любителям рутины. И такие люди нуждаются в защите и пестовании руководителями всех уровней.
«Командиры должны поощрять интеллектуальный риск, если хотят избежать погружения организаций в летаргическое состояние. Руководители должны привечать тех вызывающих нонконформистов и вольнодумцев, что делают институты неудобными; в противном случае вы вымываете из институтов инновации. Если вам неприятно попадать в интеллектуальные засады кого-то из ваших собственных рядов, то будет намного хуже, когда вы угодите в засаду, устроенную врагом» [5]. Эта главная, на наш взгляд, идея современной науки побеждать должна пронизывать всю систему военного образования, если мы хотим воспитывать полководцев, командиров и боеспособные войска.
Литература
1. Боевой устав пехоты Красной Армии. Ч. II. (батальон, полк). М.: Воениздат, 1942.
2. Булгарин Ф.В. Воспоминания. М.: Захаров, 2001. 782 с.
3. Смольников Ф. ВОЮЕМ! Дневник фронтовика. Письма с фронта. М.: «Классика плюс», 2000.
4. Суворов А.В. Сборники документов под общей ред. А.В. Сухомлина, В.Д. Стырова, в 4-х томах. М., Воениздат, 1951-1953.
5. Call Sign Chaos Learning to Lead by Jim Mattis, Bing West. Random House, New York, 2019.
