2020-08-05
48
| Мероприятия | Оценка мероприятий по критерию организационный климат |
| 1. Уволить работника и выплатив ему лишь месячную заработную плату. | Климат в данном случае был бы далеко не благоприятным, а, наоборот, в организации царила бы атмосфера еще большей напряженности. |
| 2. Руководитель компании не уволил начальника базы за произошедший инцидент. Мерой наказания послужило общественное порицание. | Работник впредь не будет разделять ценности и нормы корпоративной культуры, царящей в организации. Организационная культура будет подорвана. |
| 3. Уволить работника, полностью удовлетворив его требования. | Начальник базы, уходя с должности, подписывает заявление об отсутствии претензий к компании. Организационный климат остается на прежнем уровне. |
Из Таблицы 2.2 видно, что лучший вариант №3 - увольнять начальника базы полностью удовлетворив его требования. Это позволит нам потратить дополнительные денежные средства денежные средства, но сохранить организационную культуру предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что оптимальным решением из описанных конфликтных ситуаций, генеральный директор должен извлечь урок на будущее, что при найме персонала необходимо четко определять и фиксировать обязанности сотрудников и круг их полномочий в должностной инструкции. В данном случае, начальник базы получил не полагающуюся компенсацию за сверхурочно отработанное время, хотя при приеме его на работу оговаривался ненормированный рабочий день. Но, поскольку график работы не был зафиксирован в договоре, директор не смог оспорить претензию начальника базы.
Генеральный директор может вынести для себя еще один урок. В организации должна быть установлена четко отлаженная сеть коммуникаций не только в нисходящем, но и восходящем направлении. В противном случае, такие инциденты как невозможность связаться с руководителя и единоличное принятие решений неуполномоченным подчиненным могут стать нормой для предприятия и причиной ее развала. Еще одним препятствием в коммуникациях было отсутствие у начальника базы информации об условиях договора купли-продажи подотчетной ему базы. Причем подобное ознакомление должно было быть закреплено подписью начальника базы, чтобы при возникновении спорной ситуации можно было сослаться на документ.
Также, регистрация собственности организации (например, транспортного средства) на работников является нарушением действующего законодательства и может привести к лишению компании этой собственности.
Из вышесказанного моно сделать выводы, что принятие управленческих решений связано с профессиональными компетенциями руководителя, выполнения и делегирования должностных обязанностей в соответствии с установленной корпоративной культурой.
Однако постоянно встает вопрос о возможности функционирования руководителя без конфликтов - возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.
Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
Структурные методы разрешения конфликтов включают следующие позиции:
Ø уточнение производственных ожиданий,
Ø механизмы координирования и интегрирования;
Ø постановку более высоких по уровню заданий;
Ø систему вознаграждений и т.д.
Ø К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности;
Ø Неудовлетворенность;
Ø снижение морального состояния;
Ø увеличение текучести кадров;
Ø ухудшение социального взаимодействия;
Ø ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.
Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.
Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:
Ø Умение определить, что общение стало предконфликтным;
Ø Стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
Ø Снижение своей общей тревожности и агрессивности;
Ø Умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
Ø Постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
Ø Умение улыбнуться;
Ø Не ждать от окружающих слишком многого;
Ø Искренняя заинтересованность в партнере по общению;
Ø Конфликтоустойчивость и чувство юмора.
Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:
Ø оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
Ø оценку давать по существу дела, а не по форме;
Ø оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
Ø выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
Ø четко формулировать новые цели и задачи;
Ø воодушевлять сотрудников на новую работу.
Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта, принимая правильные эффективные управленческие решения.
