Итак, алгоритм принятия управленческих решений

 

представляет собой последовательную совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи, и может быть представлен следующим образом:

1. Идентификация проблем или потенциальных угроз. Важным элементом идентификации является постановка вопроса.
Например: почему рост филиальной сети банка не окупается в планируемые сроки? какие филиалы вышли на самоокупаемость, а какие нет? имеет ли смысл продолжать вложения в неэффективные филиалы? и т.п. Решение может приниматься с целью повлиять на работу всего банка в целом. Такие решения имеют глобальный для кредитной организации характер. Если решения принимаются для какого-то конкретного подразделения банка, то они могут носить характер общих или частных решений.

2. Формирование чёткой и структурированной информации по обозначенным проблемам и угрозам в банке, анализ полученных данных. Данный этап является основным, поскольку последующие решения принимаются на основе существующей информации.

3. Сбор информации о подобных проблемах и угрозах в других банках, анализ методов решения проблем и полученных результатов. На данном этапе необходимо чётко понимать, что в качестве информации должны приниматься материалы тех банков, которые примерно соответствуют существующей структуре и размеру кредитной организации. Временной промежуток на формирование информации для принятия решения, а также на реализацию уже принятого управленческого решения может быть различным (часы, дни, месяцы, годы). В соответствии с длительностью периода между принятием решения и его завершением можно их классифицировать как краткосрочное (как правило, не более одного месяца), среднесрочное (от одного месяца до одного года) или долгосрочное (свыше 1 года).

4. Презентация общей структуры проблемы и вероятные пути её решения, и прогнозирование результатов.

5. Принятие решения, разработка критериев его эффективности. Повсеместное разделение труда привело к тому, что формируют, разрабатывают, принимают, утверждают, выполняют и контролируют принятые решения разные сотрудники банка. Ошибки на одном этапе, таким образом, могут привести к некорректным выводам остальных участников. С целью нивелирования потенциальных ошибок целесообразно использовать в банке систему согласования. Кроме этого, практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, если исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести замечания или предложения и т.п.
Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. являются корректируемыми.

6. Доведение принятого решения до исполнителей. Результатом принятого решения должно стать полное понимание всеми структурными подразделениями банка возложенных на них обязанностей. Необходимо определить комплекс работ, ресурсов для выполнения принятого управленческого решения, распределить обязанности по исполнителям и срокам. В ходе реализации решения ответственный руководитель структурного подразделения банка должен следить за его выполнением, оказывать помощь и вносить определенные коррективы при необходимости в работу исполнителей.

7. Контроль за исполнение принятого управленческого решения. На этом этапе производятся мониторинг, анализ, оценка и отчёт о выполнении принятого управленческого решения.

Таким образом, можно подвести итоги, о том, что принятие решения - это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Принятие решения подразумевает следующие этапы:

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация принятого решения

Обратная связь.

    Принятие обоснованных управленческих решений - важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.

 

Образец принятия управленческих решений по разрешению конфликтной ситуации в ООО «Дон……»

 (выдержка из диплома)

После того, как была описан организационная структура, показана вертикаль власти и властные полномочия работников компании ООО «Дон……», можно перейти к описанию конфликтной ситуации, создавшейся в прошлом году. 

Год назад в связи с горизонтальным расширением организации - приобретением новой базы для складирования и хранения металлопродукции, и стройматериалов - руководством организации был назначен начальник базы. В должностные полномочия начальника базы входили контроль, хранение в надлежащем виде и строгий учет металлопродукции и стройматериалов на территории базы.

В сентябре 2019 года к руководству компании ООО «Дон……» обратились представители бывших владельцев базы с просьбой выдать стройматериалы, находящиеся на территории базы. На основании договора купли - продажи, где было указано, что база приобретается фирмой ООО «Дон-……» со всеми находящимися на ее территории стройматериалами, представителям было отказано в выдаче стройматериалов. Несмотря на отказ, представители бывших владельцев обратились напрямую к начальнику базы с просьбой выдать стройматериалы. Начальник базы, не согласовав этот вопрос с руководством предприятия, распорядился выдать эти стройматериалы, стоимость которых составляла пятьдесят тысяч рублей, хотя в его должностные обязанности не входили полномочия распоряжением имуществом компании.

На следующий день, когда руководство получило информацию о данном инциденте, оно потребовало от начальника базы объяснить мотивы его поведения. Начальник базы объяснил, что для него высшими ценностями являются честность и справедливость, что он порядочный и принципиальный человек, и поступил так потому, что считает, что эти стройматериалы действительно принадлежат бывшим владельцам базы. Первоначально, начальник базы был отправлен в отпуск.

Руководство компании, посовещавшись, решило уволить данного работника. После возвращения из отпуска, начальнику базы было предложено уволиться по собственному желанию. Причиной решения об увольнении послужило не только превышение полномочий работником и нанесенный им ущерб от самовольных действий. Также не маловажен тот факт, что после общественного порицания генеральным директором, который в два раза моложе начальника базы, этот наказанный работник был более не мотивирован к выполнению работы для достижения целей организации и потерял лояльность к предприятию, так как больше не отождествлял себя с ней. Кроме того, руководство было обеспокоено тем фактом, что работник впредь не будет разделять ценности и нормы корпоративной культуры, царящей в организации.

Узнав о решении руководства уволить его, начальник базы заявил, что, так как его трудовой стаж работы в данной компании составлял более десяти лет, то он не позволит, чтобы его, образно говоря, выкинули из организации, которой он посвятил столько лет. Генеральный директор решил за выслугу лет выплатить работнику премию в размере его месячного оклада, составляющего шестнадцать тысяч рублей. Начальник базы же в свою очередь потребовал, чтобы ему вместо шестнадцати тысяч заплатили заработную плату за три месяца вперед, а также за сверхурочную работу. По его подсчетам, за год работы в должности начальника базы, он заработал за сверхурочную работу сорок пять тысяч рублей.

Генеральный директор отказался выплатить эти суммы, так как изначально начальник базы был взят на эту должность с ненормированным рабочим днем и, так как он является пенсионером и получает пенсию, то он не имеет право претендовать на трехмесячную зарплату. Начальник базы прибегнул к шантажу и заявил, что он обратится в профсоюз и суд и добьется того, чтобы ему выплатили требуемую компенсацию. Кроме того, он обманным путем забрал номерные знаки и технический паспорт на транспортное средство, которое было оформлено на его имя и заявил, что не вернет их пока ему не выплатят деньги. В общем, он направил всю свою энергию и силы на доказательство своей правоты.

 

Проведем диагностику конфликта и анализ выработки оптимального варианта разрешения конфликтной ситуации вООО «Дон……»

Диагностика конфликта - это определение состояния развития конфликта. Диагностика конфликта используется для описания и выяснения сущности конфликта, этапа его развития, причин возникновения с целью разработки способов воздействия на участников конфликтного взаимодействия для его прекращения или перевода в другую, более спокойную стадию.

Проблема конфликта, возникшего в ООО «Дон……», состоит в том, что начальник базы превысил свои должностные полномочия. А именно, начальник базы, без согласования с руководством предприятия в лице генерального директора, распорядился выдать стройматериалы, стоимость которых составляла пятьсот пятьдесят тысяч рублей, хотя в должностные обязанности начальника базы не входят полномочия распоряжением имуществом компании.

Ø Проанализировав потребности начальника базы, мы выделили следующие: потребность в справедливости и обеспеченной старости. К его опасениям мы отнесли такие, как отсутствие признания и недостаток материального обеспечения.

Ø Потребности и опасения генерального директора выражают потребности и опасения организации в целом. Главной потребностью генерального директора является процветание организации, которое невозможно без компетентного и преданного интересам компании персонала. К опасениям генерального директора можно отнести такие опасения как ущерб репутации организации и финансовые потери.

Необходимо отметить причины конфликта.

Для того чтобы разрешить межличностный конфликт, необходимо выявить его причины. Основными причинами конфликта являются:

Ø Различия в манере поведения и жизненном опыте. По нашему мнению, начальник базы постоянно проявлял агрессивность и враждебность, вел себя как демагог, а также был готов оспаривать каждое слово. Различия в образовании, стаже, возрасте, жизненном опыте, характере, темпераменте между генеральным директором и начальником базы уменьшали степень взаимопонимания и сотрудничества.

Ø Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты дефицита ин формации и неэффективных коммуникаций возникают из-за коммуникационных нарушений в организации. Начальник базы обладал неясной и недостаточной информацией относительно своих должностных обязанностей и полномочий. Руководство организации не проинформировало подчиненного о его полномочиях в виде должностной инструкции.

Рассмотрим видимые проявления конфликта:

Видимые проявления конфликта присутствовали с обеих конфликтных сторон. Начальник базы, со своей стороны, прибегнул к шантажу и заявил, что он обратится в профсоюз и суд и добьется выплаты ему требуемой компенсации. Кроме того, он обманным путем забрал номерные знаки и технический паспорт на транспортное средство, которое было оформлено на его имя и заявил, что не вернет их пока ему не выплатят деньги.

Руководство, в лице генерального директора, сделало справедливый выговор и отправило в отпуск начальника базы. Но в то же время, генеральный директор предложил при увольнении выплатить работнику премию за выслугу лет в размере его месячного оклада, составляющего шесть тысяч рублей.

Выявим причины конфликта:

Основной видимой причиной конфликта являлось то, что начальник базы своими самовольными действиями нанес значительный материальный ущерб фирме в размере пятидесяти тысяч рублей, превысив свои должностные полномочия. Как и следовало ожидать, подобное поведение вызвало гнев руководства в лице генерального директора. Наказанный работник и в самом деле считал свое мнение единственно правильным. Однако, согласно закрепленными за его должностью полномочиями, он обязан был согласовать с начальством свои действия (например, отложить принятие решения о выдаче материалов до того момента, когда получит разрешение генерального директора).

Измерение интенсивности и определение сферы распространенности конфликта:

Атмосфера, царившая в организации во время конфликта, была очень напряженной вследствие следующих факторов:

Ø Масштаб нанесенного компании ущерба.

Ø Атмосфера напряженности на всех уровнях организации.

Ø Негативное влияние на работу организации в целом.

Разработка и принятие управленческих решений по разрешению конфликтной ситуации в ООО «Дон……»

Мы прибегаем к выбору альтернатив. Для того чтобы выбрать определенную и наиболее оптимальную альтернативу по решению существующей проблемы в организации, необходимо проанализировать все возможные действия руководителя компании и начальника базы, а также выявить последствия, к которым привели те или иные действия руководителя.

1. Первая альтернатива решения сложившейся проблемы:

Руководство компании, посовещавшись, решило уволить начальника базы. Вследствие чего после возвращения из отпуска, начальнику базы было предложено уволиться по собственному желанию. В результате этого решения начальник базы потребовал большую сумму денег, но с ней руководитель был не согласен. В итоге начальник базы применил методы шантажа. Рассмотрим ситуацию, при которой руководитель так и не согласился бы с начальником базы, несмотря на его шантаж, и уволил бы его, выплатив лишь его месячный оклад в размере шести тысяч рублей.

В сложившейся ситуации получается, что естественно начальник базы с решением руководителя не согласился и потребовал большую сумму денег, чтобы ему вместо шести тысяч заплатили заработную плату за три месяца вперед, а также за сверхурочную работу. По его подсчетам, за год работы в должности начальника базы, он заработал за сверхурочную работу пятнадцать тысяч рублей. Итого получается, что компания должна выплатить ему сумму в размере тридцати трех тысяч рублей.

Не получив нужной суммы денег, начальник базы обратился бы первым делом в суд, где признали бы, что он прав, поскольку в данной компании он работает уже более 10 лет и не менее важно то, что он практически всегда выполнял сверхурочную работу, которую ему должны оплатить.

2. Вторая альтернатива решения сложившейся проблемы:

Допустим, что руководитель компании не уволил начальника базы за произошедший инцидент, а потребовал от начальника базы объяснить мотивы его поведения. Начальник базы объяснил, что для него высшими ценностями являются честность и справедливость, что он порядочный и принципиальный человек, и поступил так потому, что считает, что эти стройматериалы действительно принадлежат бывшим владельцам базы. В данном случае начальник базы был не прав, и руководитель это осознавал, поскольку первый превысил свои полномочия и таким образом нанес ущерб компании от самовольных действий.

Также не маловажен тот факт, что после общественного порицания генеральным директором, который в два раза моложе начальника базы, этот наказанный работник был более не мотивирован к выполнению работы для достижения целей организации и потерял лояльность к предприятию, так как больше не отождествлял себя с ней. Кроме того, руководство было обеспокоено тем фактом, что работник впредь не будет разделять ценности и нормы корпоративной культуры, царящей в организации.

3. Третья альтернатива решения сложившейся проблемы:

Руководитель компании решил уволить начальника базы и, проконсультировавшись с юристом, пришел к выводу, что будет более целесообразным выплатить требуемые начальником базы тридцать три тысячи. Кроме того, для нормального функционирования организации было необходимо транспортное средство, документы и номерные знаки которого удерживались начальником базы. Таким образом, единственным способом вернуть транспортное средство было удовлетворение требований работника.

Из трех вышеописанных альтернатив необходимо сделать конфликтологический анализ, анализ выработки оптимального варианта разрешения конфликтной ситуации в ООО «Дон……».

Рассмотрев эти три варианта, можно сделать следующие выводы, используя критерии - затраты организации, организационную культуру, имидж предприятия, время на преодоление конфликта.

В первом случае, уволив работника и выплатив ему лишь месячную заработную плату, организация не только бы заплатила ему ту сумму, о которой он говорил, но и самым худшим было бы то, что имидж организации достаточно был бы испорчен. В дальнейшем это бы привело к потере клиентов, а вследствие этого прибыль организации значительно бы уменьшилась. Также в качестве критерия можно рассмотреть царящий в организации климат. Рассматривая первый вариант решения проблемы можно твердо сказать о том, что климат в данном случае был бы далеко не благоприятным, а, наоборот, в организации царила бы атмосфера еще большей напряженности, нежели применить 3 вариант.

Во втором случае был бы неизбежным тот факт, что работник впредь не будет разделять ценности и нормы корпоративной культуры, царящей в организации. Вследствие чего начальник базы, оставшись в организации, проявлял бы себя не в лучшую сторону, а это значит, что эффективность работы данного сотрудника была бы слишком низкая.

В третьем случае руководитель полностью удовлетворил требования работника. Это значит, что конфликт был разрешен посредством компромисса. При стратегии разрешения конфликта «Компромисс», конфликтующие стороны обмениваются уступками, но, тем не менее, каждая из сторон достигает в той или иной степени своей цели.

В рассматриваемой нами ситуации, уступкой со стороны генерального директора было удовлетворение требований начальника базы о выплате компенсации; в свою очередь, начальник базы, уходя с должности, подписал заявление об отсутствии претензий к компании. Что касается достижения целей, для организации это было увольнение работника препятствующего эффективной работе компании, а для работника - получение компенсации при уходе с работы. В результате, обе стороны достигли желаемых целей. Поэтому это решение руководителя и стало наиболее оптимальным и эффективным.

Также можно назвать организационную эффективность для управления, которая проявилась в стабильности, порядке и незатронутом имидже организации и психологическую эффективность, которая проявилась в меньших психологических затратах, нежели руководитель не уступил начальнику базы и за меньшее время проблема разрешилась в данной организации. При этом конфликт не распространился за пределы организации и был локализован между генеральным директором и начальником базы, что свидетельствует о его узких рамках.