2020-08-05
98
Проанализируем организационную структуру, структуру персонала и степень централизации контроля.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
· единство и четкость распорядительства;
· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Далее проанализируем связи в организации и охват контролем среди персонала.
Таблица 2.2 - Индикация организационной структуры ООО «Шоколадница»
| Вопросы | Ответы (оценки) | ||
| Слабые | Нейтральные | Сильные | |
| Количество связей, непосредственно замкнутых на первого руководителя | >9 | ≤9 | ≤7 |
| Количество связей, замкнутых на первого заместителя | >9 | ≤9 | ≤7 |
| Четкость определения диапазона ответственности | Не определена | Типовые инструкции | Правила внутреннего трудового распорядка, правила поведения и др. документы |
| Полномочия у руководителей среднего звена для принятия оперативны решений | Отсутствуют | Не четко очерчены | Четко закреплен диапазон ответственности |
| Связи между подразделениями | Слабые | Случайные | Четко определены горизонтальные взаимодействия |
| Утверждена стратегия организации | Отсутствует | Намечена в общих чертах | Разработана |
| Двойное подчинение подразделений | Имеет место | Отсутствует | |
Наличие ответов в группе 3 свидетельствует о благополучии в распределении прав и обязанностей.
Далее рассмотрим степень загруженности управляющих должностей в организации.
Таблица 2.3 - Матрица «функции - звенья»
| Звенья Функции | Директор | Бухгалтерия | Исполнительный директор | Администратор |
| Общее руководство | х | |||
| Стратегическое управление | х | |||
| Маркетинг | х | |||
| Учет | х | |||
| Снабжение | х | |||
| Взаимодействие с заказчиками | х | х | ||
| Технологическая | х | |||
| Производственная | х | |||
| Управление ресурсами | х | х | ||
| Оперативный контроль производства | х | |||
| Координация производственных работ | х | |||
| Документооборот | х | х | ||
| Кадровый учет | х | |||
| Производственный инструктаж | х |
Исходя из данной таблицы можно сделать вывод о том, что администратор и исполнительный директор наиболее загружены. Возможно, перегрузки могут негативным образом сказываться на эффективности их работы.
Обеспеченность предприятия кадрами (план / факт)
Таблица 4.3 - Штатная и фактическая численность работников предприятия
| № п/п | Категория работников | Количество в 2009 г., чел. | Откло-нение, кол-во чел. | Обеспеченность, % | Количество в 2010 г., чел. | Откло-нение, кол-во чел. | Обеспеченность, % | Количество в 2011 г., чел. | Откло-нение, кол-во чел. | Обеспеченность, % | |||
| План. | Факт. | План. | Факт. | План | Факт | ||||||||
| 1 | Руководители | 4 | 4 | 0 | 100,00 | 4 | 4 | 0 | 100,00 | 4 | 4 | 0 | 100,00 |
| 2 | Специалисты | 1 | 1 | 0 | 100,00 | 1 | 1 | 0 | 100,00 | 1 | 1 | 0 | 100,00 |
| 3 | Служащие | 13 | 11 | -2 | 84,62 | 13 | 12 | -1 | 92,31 | 13 | 11 | -2 | 84,62 |
| Итого | 18 | 16 | -2 | 88,88 | 18 | 17 | -1 | 94,44 | 18 | 16 | -2 | 88,88 | |
В организации обеспеченность кадрами по всем категориям находится в диапазоне от 88 до 100%, это высокий показатель, который характеризует то, что фактическое значение количества человек на предприятии очень близко к плановому.
Руководительский аппарат невелик по сравнению со специалистами и служащими, это говорит о том, что численность персонала по отдельным категориям на предприятии распределена правильно.
Рассмотрим показатели движения персонала.
Таблица 4.11 - Показатели, характеризующие движение персонала
| Показатель | Формула для расчета | 2009 год | 2010 год | Темп прироста, % | 2011 год | Темп прироста, % |
| Среднесписочная численность персонала (СЧП), чел. | - | 16 | 15 | -0,06 | 16 | +0,06 |
| Прибыло (П), чел. | - | 0 | 2 | 2 | 0 | 2 |
| Выбыло (В), чел. | - | 1 | 0 | -1 | 1 | 1 |
| Из них по возрасту (ВВ); | - | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| по инвалидности (ВИ); | - | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| по инициативе администрации (ВИА); | - | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| по собственному желанию (ВСЖ). | - | 1 | 2 | +1 | 1 | -1 |
| Количество проработавших весь период (ПВП), чел. | - | 15 | 17 | 13,3 | 15 | -0,11 |
| Коэффициент оборота по приему (КП) |  00,130,1300
| |||||
| Коэффициент оборота по выбытию (КВ) |  0,060-0,060,060,06
| |||||
| Коэффициент прироста (КПР) |  -0,060,130,07-0,06-0,07
| |||||
| Коэффициент текучести (КТ) |  0,060-0,060,060,06
|
Коэффициент постоянства состава (КПС) 
или
 0,941,130,160,94-0,19
|
Из данной таблицы видно, что текучесть кадров на предприятии очень низкая, основная причина - увольнения по собственному желанию.
Также можно провести половозрастной анализ структуры персонала, чтобы выявить там возможные особенности в структуре персонала на предприятии.
Таблица 1.5 - Структура персонала по половому признаку
| Категория работников | 2009 год | 2010 год | 2011 год | |||
| М | Ж | М | Ж | М | Ж | |
| Руководители | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 | 3 |
| Специалисты | 1 | 1 | 1 | |||
| Служащие | 11 | 12 | 11 | |||
| Всего | 1 | 15 | 1 | 16 | 1 | 15 |
Таблица 1.6 - Возрастная структура персонала
| Возраст | 2009 год | 2010 год | Изменение | 2011 год | Изменение | ||
| Абс., чел. | Отн., % | Абс., чел. | Отн., % | ||||
| До 30 лет | 14 | 15 | +1 | 1,07 | 14 | -1 | 93,3 |
| От 30 до 50 лет | 2 | 2 | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 |
| Старше 50 лет | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
С помощью половозрастной структуры можно определить, что на предприятии преимущественно женский коллектив до 30 лет, что также оставляет свой отпечаток на трудовом процессе.
Таблица 1.7 - Структура персонала по уровню образования и квалификации
| Показатели | Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % |
| Образование | 2009 | 2010 | 2011 | |||
| Высшее образование | 3 | 18,75 | 2 | 11,76 | 3 | 18,75 |
| Среднее - специальное | 11 | 68,75 | 13 | 76,47 | 11 | 68,75 |
| Среднее | 2 | 12,5 | 2 | 11,76 | 2 | 12,5 |
| Квалификация (поваров) | ||||||
| Высшая квалификация (шеф-повар; шеф-кондитер) | 1 | 0,2 | 1 | 0,2 | 1 | 0,2 |
| Средняя квалификация (повар; кондитер) | 4 | 0,8 | 4 | 0,8 | 4 | 0,8 |
В основном преобладают люди со средне-специальным образованием и средней квалификацией.
Предприятие не проводит обучение персонала, поэтому работники не имеют шанса повысить свою квалификацию.
Проведем анализ системы оплаты и стимулирования труда.
Таблица 4.16 - Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы сотрудников ООО «Х»
| Показатели | 2010 | 2011 | Отклонение, 2010-2011 | |||
| Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | Абсолютное (4-2), тыс. руб. | Темп прироста, % | |
| Годовой ФОТ всего персонала, в т.ч.: | 2796000 | 2676000 | 0 | -0,05 | ||
| - руководители | 936000 | 0,33 | 936000 | 0,33 | 0 | |
| - специалисты | 324000 | 0,11 | 324000 | 0,11 | 0 | |
| - служащие: | 1560000 | 0,55 | 1440000 | 0,51 | -120000 | -0,08 |
| Среднесписочная численность работников, чел. | 17 | 16 | -1 | -0,06 | ||
| Месячный ФОТ всего персонала, в т.ч.: | 233000 | 233000 | ||||
| - руководители | 78000 | 78000 | ||||
| - специалисты | 27000 | 27000 | ||||
| - служащие: | 130000 | 120000 | -10000 | -0,08 | ||
| Среднемесячная заработная плата, руб. в т.ч.: | ||||||
| - руководители | 19500 | 19500 | ||||
| - специалисты | 13500 | 13500 | ||||
| - служащие: | 10833 | 10000 | -833 | -0,08 | ||
Проведем сравнение со средней заработной платой в г. Череповце
По данным официального сайта города Череповца в среднем зарплата увеличилась на 5,6 процента и составила по итогам первого квартала 2011 года 24655 рублей. Для сравнения - в первом квартале 2010 года она была 23346 рублей. [5]
| Показатели | 2010 | 2011 |
| Среднемесячная заработная плата, руб. | 23346 | 24655 |
Исходя из данного сравнения можно сделать вывод о том, что средняя заработная плата в ООО «Шоколадница» гораздо ниже средней заработной платы в г. Череповце.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о наличии следующих проблем в организации.
Проблемы:
. Высокая загруженность таких специальностей как исполнительный директор и администратор
. Невозможность повышения профессионального уровня персонала в виду отсутствия системы обучения
. Низкая заработная плата
. Отсутствие мер по повышению квалификации персонала
