Оценка эффективности предложенного проекта стратегии

Ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется, называется рулетка. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может компенсировать недостатки плохой стратегии или, по крайней мере, дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что какое-то подразделение почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход на более успешный.

При оценке процесса стратегического планирования мы ответим на пять вопросов.

. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями автошколы?

Стратегия, выбранная для Североморской АШ РОСТО является совместимой с возможностями организации. Так - как автошкола пользуется собственными средствами по своему усмотрению, то у неё есть возможность внедрения новшеств, проведения эффективной рекламной кампании и приобретения дополнительного оборудования. Всё это позволит реализовать стратегию горизонтальной диверсификации и даст возможность найти новых потребителей для своих услуг и выхода на новые сегменты рынка.

. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Определенный риск при внедрении новой услуги все же есть, но можно сказать, что открытие торгового павильона с кондитерскими изделиями в фае автошколы, где расположен вход в магазин игрушек, будет приносить доход так - как там проходят родители со своими детьми инее каждый родитель откажется побаловать своего ребенка чем-нибудь вкусненьким.

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Как уже говорилось ранее Североморская автошкола РОСТО хозрасчетная организация, поэтому автошкола способна выделить необходимые средства для проведения выбранной стратегии.

. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии горизонтальной диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличит конкурентоспособность Североморской автошколы РОСТО.

. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов автошколы?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов организации, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны автошколы и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия горизонтальной диверсификации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Подводя итог Главы III можно сказать, что проект стратегии развития Североморской автошколы РОСТО (ДОСААФ) готов, проанализированы перспективные направления развития которыми являются более эффективное использование свободных площадей и помещений, а также использование потенциала мастеров производственного обучения. Используя матрицу БКГ выполнен анализ портфеля услуг Североморской автошколы РОСТО который включает такие бизнес единицы как: курс полного обучения (теория и вождение); обучение только вождению; обучение только теоретическому курсу. При выборе стратегии, с учетом положения Североморской автошколы и рынка в целом, применялась матрица развития Стрикленда - Томпсона, с помощью которой мы определили, что для Североморской автошколы РОСТО наиболее рационально применить стратегию горизонтальной диверсификации. Оценили эффективность предложенного проекта стратегии развития с учетом проблем Североморской автошколы РОСТО которыми являются отсутствие стратегии развития, плохая рекламная политика при корой не возможно привлечь потенциальных клиентов. Разработали практические рекомендации для реализации стратегии горизонтальной диверсификации.

 

Заключение

В заключении необходимо отметить, что все цели курсовой работы выполнены. Представленная курсовая работа имеет три главы, из которых первая теоретическая, вторая и третья практические.

В ходе выполнения курсовой работы, в ее теоретической части были рассмотрены исторические аспекты становления стратегического планирования и стратегического менеджмента как науки. Выявили основные идеи, отражающие сущность перехода от оперативного управления к стратегическому. Определили, что первоначальным этапом формирования и выбора стратегии развития является определение миссии и целей организации, содержание и структуру стратегического планирования, которую можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (Анализ среды, Определение миссии и целей, Выбор стратегии, Выполнение стратегии, Оценка и контроль выполнения), которые логически вытекают один из другого и между ними необходимо поддерживать устойчивую обратную связь.

Исследовали типы стратегий и подходы к выработке стратегий и их реализации. Определили, что стратегий много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.

В практической части курсовой работы была охарактеризована деятельность Североморской автомобильной школы РОСТО, проведен анализ внешней и внутренней среды автошколы, мы определили, что Североморская АШ РОСТО является негосударственным образовательным учреждение начального профессионального образования целью которой является обучение граждан водительским категориям «А», «В», «С», «D» и «Е», переподготовка и повышение квалификации.

Выявили, что Североморская автошкола наиболее зависима от таких факторов внешней среды как: экономические - Автошкола перешла с 01.01.2010 года на новую программу обучения; политические - в связи с сокращением военнослужащих; рыночные - в связи с уменьшением рождаемости в начале девяностых; технологические - изменилось количество часов теории и практического вождения; социального поведения - увеличивается количество женщин желающих обучиться и получить водительские права, также увеличивается парк автомобилей г. Североморска; конкурентных - увеличилась стоимость обучения.

Выполнив анализ деятельности Североморской автошколы РОСТО мы выявили то, что в Автошколе не определена миссия организации, цели автошколы не соответствуют современным экономическим требованиям, плохо налажена рекламная деятельность и мониторинг окружающей среды, также в автошколе нет определенной стратегии развития, баланс автошколы неликвиден, но автошкола способна в течении последующих шести месяцев восстановить платежеспособность.

Выявили и проанализировали перспективные направления развития, которыми являются: выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг с помощью собственных свободных площадей и помещений; выходу на новые сегменты рынка; развитие рекламы дадут возможность успеть за изменением рынка.

Определили проблемы Североморской автошколы РОСТО которыми являются: отсутствие стратегии развития; плохая реклама; отсутствие миссии и целей организации.

Разработали стратегию устойчивого развития автошколы РОСТО основная цель которой - продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену, а также внедрение новых видов услуг и технологий.

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии горизонтальной диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличит конкурентоспособность Североморской автошколы РОСТО.

Выбранная стратегия развития Североморской АШ РОСТО является совместимой с возможностями организации, так - как автошкола пользуется собственными средствами по своему усмотрению и у неё есть возможность внедрения новшеств, проведения эффективной рекламной кампании и приобретения дополнительного оборудования. Всё это позволит реализовать стратегию горизонтальной диверсификации и даст возможность найти новых потребителей для своих услуг и выйти на новые сегменты рынка.

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны автошколы и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше.

Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание, но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия горизонтальной диверсификации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Список литературы

1. Ф.З. «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.06.2008 №209 - ФЗ [Эл. документ] // «Российская Газета» 31.06. 2008.

2. Абрамова, М.А. Финансы и кредит. Вопросы и ответы / М.А. Абрамова, Л.С. Александрова. - Москва: Юриспруденция, 2007. - 184 с.

3. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / Р.И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

. Акулов, В.Б. Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие / В.Б. Акулов. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Флинта: МПСИ, 2008. - 264 с.

. Алексунин, В.А. Маркетинг: Учебник. / В.А. Алексунин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация «Данилов и К^о», 2009. - 200 с.

6. Алексунин, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / В.А. Алексунин. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация «Данилов и К^о», 2008. - 716 с.

. Баринов, В.А. Бизнес - планирование. Учебное пособие. / В.А. Баринов. - 3-е изд. - М.: ФОРУМ, 2010. - 256 с.

8. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие./ Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 260 с.

9. Беркович М., Харченко А., Смирнов Д. Концентрация и диверсификация производства в отраслях промышленности. Учебное пособие для студентов экономических и инженерных специальностей./ М. Беркович, А. Харченко, Д. Смирнов. - Кострома: КГТУ, 2007. - 63 с.

10. Болотин В., Соломатов В. Антикризисное управление предприятиями./ В. Болотин, В. Соломатов. Учебное пособие - Москва: МИИГАиК, 2007. - 142 с.