2020-10-10
117
Самоуправляемые группы – группы, создаваемые с целью самостоятельного управления своей деятельностью.
Если сравнить присутствующие на мировом рынке компании, сходные по количеству и качеству персонала, технологическому уровню, условиям приобретения сырья и продажи готовой продукции, то более конкурентоспособным оказывается обычно японское предприятие, располагающее, как правило, «лишь» одним преимуществом – большей сплоченностью персонала.
Западная практика показывает, что стратегически продуманный подбор людей для выполнения конкретной задачи или проекта способен сформировать автономную, самоуправляемую команду, которая будет эффективно работать при минимальном руководстве извне.
Исследователи практически единодушны: секрет слаженности персонала японских компаний следует искать в сети малых самоуправляемых групп (МСГ), охватывающих все предприятие. Стремление же японских менеджеров создавать малые группы чаще всего объясняют «особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию».
Японским менеджерам удалось создать на предприятиях такие условия, при которых рабочие самостоятельно стали объединяться в группы по изучению методов управления качеством и их применению на своих рабочих местах. В Японии эти группы стали называть «кружками контроля качества», а в США и во всем остальном мире – «кружками качества»
И позднее принцип добровольности в деятельности кружков сохранился, равно как и их право самостоятельно определять, решением каких задач им нужно заниматься. Такой демократизм – первое условие успеха в деятельности КК, смысл которых в том и состоит, что они позволяют раскрыть творческие способности работников. А этого, как известно, нельзя добиться по указке сверху, в обстановке закрепощенности.
Для эффективности таких объединений, как в масштабах всей компании, так и на общенациональном уровне, создана система поддержки кружков качества. Им оказывалась финансовая и методическая помощь. Заслуги их участников не оставались без внимания и должным образом оценивались, прямо или косвенно. Собрания кружков проводятся, как правило, еженедельно в течение одного-двух часов, причем во многих компаниях – в рабочее время.
Деятельности КК всячески содействует Японский союз ученых и инженеров их основными задачами считает содействие развитию предприятия, поддержку гуманных отношений между работниками и светлой атмосферы на рабочих местах, создание безграничных возможностей для развития человеческих способностей. Следует отметить, что в сферу деятельности КК не попадают вопросы оплаты труда и продвижения по службе.
В результате, опыт КК, найденные здесь приемы вовлечения работников в разрешение производственных проблем, в управление предприятием, способы пробуждения их творческой активности были успешно применены при формировании и организации работы других малых самоуправляемых групп (МСГ).
Малые самоуправляемые группы – это своего рода элементарные, неделимые клеточки, которые образуют японское предприятие. В каждой из них, как в капле воды, содержатся все наиболее существенные для предприятия проблемы, которые, что особенно ценно, хорошо осознаются их членами. Клеточки эти как бы сцеплены между собой незримыми нитями, достаточно прочными, чтобы не разорваться в кризисные для предприятия моменты, и достаточно гибкими, чтобы позволять легко перестраивать его внутреннюю структуру всякий раз, когда того требует изменившаяся ситуация. Это достигается следующим образом.
Прежде всего, обстоятельным подходом к созданию МСГ, что само по себе – весьма непростое дело. Мало поделить участок на бригады численностью около 10 человек в соответствии с так называемыми нормами управляемости. Нужно радикально изменить характер всей технологической цепочки. Так, оказалось, что деятельность МСГ на конвейере малоэффективна. Понадобилось создать укрупненные блоки технологических операций, используя вместо отдельных участков конвейера круглые столы, чтобы потенциал малых групп проявился в полной мере. В составе МСГ, который также непроизволен, должны быть как молодые, так и опытные рабочие. Это дает возможность последним обучать первых тонкостям своего дела непосредственно в процессе работы.
МСГ ставятся в такие условия, когда они сами должны ставить себе задачи по достижению общей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. А сделать это невозможно без взаимопонимания и слаженности членов группы. Поэтому соперничество между членами МСГ не одобряется. В то же время поощряется конкуренция между группами, что в конечном счете также благотворно влияет на групповую солидарность.
Однако работники, входящие в ту или иную МСГ, не замыкаются в круге интересов лишь "своего" звена работы. Они оказываются прекрасно осведомленными о том, что и как делается на других производственных участках. Слом перегородок между МСГ происходит за счет так называемой ротации. Например, бригада из 30 человек может быть разбита на 7 групп, каждая из которых выполняет определенный набор операций в технологической цепочке. Раз в год бригады переформировываются, так что за 10 лет каждый рабочий сможет освоить большинство операций на всем участке.
Наряду с такой ротацией «по горизонтали» используется и своего рода ротация «по вертикали». В этом случае рабочий привлекается к участию в ремонте используемых им машин и механизмов и на каком-то этапе приобретает способность делать ремонт самостоятельно.
Итогом такого подхода являются действительно сплоченные МСГ, в составе которых трудятся рабочие, хорошо подготовленные профессионально, способные при необходимости заменить партнера, умеющие передавать свой опыт, свое мастерство другим, эффективно использующие находящееся в их распоряжении производственное оборудование.
Ясно, что малые самоуправляемые группы не только не смогут успешно развиваться, но даже и не возникнут без определенной системы поддержки и стимулирования.
На создание благоприятных условий для деятельности МСГ нацелен весь управленческий персонал компании. В круг забот администрации входит оказание помощи в комплектовании малых групп, содействие формированию в них благоприятного психологического климата, создание механизмов стимулирования творческой активности входящих в МСГ рабочих и, что особенно важно, реализация выдвинутых МСГ перспективных идей и предложений.
Размеры вознаграждения и должностной рост работника зависят, хотя и косвенно, но существенно, от так называемых трудовых таблиц, которые примерно раз в квартал заполняет мастер цеха на каждого из подчиненных ему работников. В таблице, отражающей широту производственного опыта, указывается, на каких участках трудился тот или иной работник и какой из трех степеней мастерства он достиг на каждом из них: может ли он заменить отсутствующего рабочего, в состоянии ли работать на данном участке один, может ли обучать других. По этой же трехбалльной шкале оценивается и «глубина», уровень производственного опыта рабочего, то есть его умение действовать в нестандартной ситуации и изменять при необходимости порядок работ. Таблицы эти вывешиваются для всеобщего обозрения, что должно, как принято считать, ограничивать субъективизм составляющего эти таблицы мастера.
Наконец, МСГ «встроены» в систему принятия управленческих решений. Им передаются полномочия по разрешению ряда проблем низового уровня. Они обеспечиваются всей необходимой для выполнения этих функций информацией.
Малые группы могут создаваться и «по горизонтали» – в форме проектных или проблемных групп. В этом случае каждая из них отвечает за конкретное направление деятельности производства – самостоятельное обслуживание оборудования, обучение персонала и т.п. Как правило, в проблемные группы входят представители разных отделов, что дает возможность более эффективно решать поставленные задачи. После того как цели, ради которых была создана данная группа, оказываются достигнутыми, она расформировывается.
