Глава 2.:Особенности формирования кадрового резерва

2.1.Этапы процесса формирования кадрового резерва

 

 

Система работы с кадровым резервом включает четыре этапа. Следует отметить, что работа с кадровым резервом строится с учетом целей и задач предприятия, стратегии развития, ситуации на рынке, финансовых возможностей. Система гибкая, в нее можно вносить изменения, дополнять, адаптировать под себя.

Однако, существует тот необходимый минимум, который необходим для эффективной работы.

Первый этап - определение потребностей предприятия, компании в резерве на период, который в зависимости от типа и резерва может составлять от 1 года до 5 лет. На этом этапе осуществляется:

- оценка занятости на настоящий момент на все позиции;

- прогноз изменений в системе управления, планирование новых проектов, направлений и, как следствие, прогнозируется освобождение имеющихся или создание новых линейных вакансий и управленческих позиций;

- оценка степени обеспеченности резервом планируемых новых направлений и освобождающихся вакансий;

- выявление, сколько кандидатов из резерва приходится на каждую прогнозируемую вакансию, должность.

Обязательно на первом этапе нужно определить оптимальную численность резерва. Для этого определяется фактическая численность имеющегося на данный период резерва, рассчитывается потребность в кадрах на всех уровнях на ближнюю и более дальнюю перспективу, учитывается примерное число сотрудников, выбывающих из резерва по разным причинам (несоответствие требованиям, увольнение, переезд и т.д.), определяется число резервистов, которые могут быть назначены в последующем на другие, смежные позиции.

Правильно рассчитав численность кадрового резерва, предприятие избавляется от финансовых издержек и кадрового голода.

Неправильные расчеты и прогнозы ведут к негативным последствиям. Если сотрудник, пройдя основательную подготовку в течение 2-5 лет, не назначается на запланированную должность, то это приводит к его демотивации, значительно снижает его производительность труда, отрицательно влияет на других участников резерва[3].

Таким образом, напрашивается вывод, что кадровый резерв должен быть мобильным, гибким, способным маневрировать в ситуациях на открытия предполагаемых позиций, вакансий.

Оптимально по каждой позиции планирование двух кандидатов, в таком случае создается конкурирующая среда, которая при правильной организации работы мотивирует к совершенствованию профессиональных и личных качеств кандидатов.

При определении численности кадрового резерва необходимо учитывать, что с большим резервом работать трудно, а отсутствие стопроцентной гарантии карьерного и должностного роста снижает у сотрудников мотивацию к продвижению. Поэтому рекомендуется в список краткосрочного (оперативного) резерва включать только те позиции, выдвижение на которые может произойти в ближайшее время (1-2 года) с вероятностью более чем 50%.

Второй этап - формирование резерва. На этом этапе происходит разработка системы отбора на замещаемые должности, согласование и утверждение списка кандидатов, формирование резерва под конкретные позиции, должности.

При формировании списка кандидатов в резерв во внимание берется комплексная оценка, сопоставляются качества кандидатов и требования, предъявляемые к резервируемой позиции, сравниваются кандидаты на одну позицию, далее - уточняются и корректируются предварительные списки, приказом утверждается список кандидатов, зачисленных в резерв. Критериями отбора являются положительные личностные качества, высокий уровень профессионализма, социальная и нравственная зрелость.

В качестве методов отбора кандидатов, как правило, применяются:

- анализ документов (биография, характеристика, личное дело, материалы аттестации, конкурсов и др.);

- интервью, беседа;

- наблюдение за поведением сотрудника в различных ситуациях (на работе, в быту, межличностные отношения и т.д.);

- экспертная оценка результатов работы;

- метод заданной группировки сотрудников - сравнение качеств кандидатов с теми требованиями, которые предъявляются к позиции, должности на выдвижение, т.е. кандидат подбирается под определенные требования;

- Assessment Center.

Процедура оценки кандидатов в резерв проводится в два этапа:

1. Селективный, его задача - отсев неподходящих кандидатур. На данном этапе применяют, как правило, методы, позволяющие провести массовую оценку, например, тесты. Основная задача этого этапа - выявить способность к развитию и достижению результатов, желание учиться и развиваться.

2. Выбор лучших среди оставшихся после предварительного отбора. Это - этап детальной и глубокой оценки потенциала развития каждого кандидата и компетенций, значимых для работы.

По итогам оценки можно определить, в какую категорию кадрового резерва лучше зачислить сотрудника. Определяющими параметрами являются уровень развития компетенций и уровень потенциала развития.

Если оба показателя высоки - кандидата рекомендуется зачислить в ближний стратегический резерв, на его подготовку не потребуется много времени, он готов занять новую должность в любое время, хоть сейчас. При высоком потенциале, но недостаточно сформированных компетенциях кандидата определяют в дальний стратегический резерв, т.е. есть смысл в его обучении, такой сотрудник перспективен. Кандидаты, обладающие не очень высоким потенциалом развития, но достаточным уровнем компетенций, могут быть приняты в ближний оперативный резерв и назначены на новые позиции при возникновении у компании такой потребности.

Кандидаты, которым необходимы длительные подготовка и обучение, зачисляются в дальний оперативный резерв. Их продвижение предполагается в дальнейшей перспективе[4].

Кандидаты, которые по результатам оценки имеет низкий уровень развития потенциала и компетенций, в кадровый резерв не зачисляются.

Итак, в процессе комплектования резерва необходимо:

1. определить, кто должен быть включен в список кандидатов в резерв;

2. выяснить, кому из резервистов необходимо пройти обучение;

3. определить, какую форму подготовки применить к каждому резервисту, учитывая его индивидуальные особенности и способности.

Третий этап - подготовка резервистов. Работа на этом этапе должна быть обязательно целенаправленной, системной и плановой, обеспечивать качественную подготовку каждого резервиста к работе на новом уровне. Необходимость индивидуального подхода в составлении программ, методов, форм, сроков подготовки и обучения объясняется различием типов и составов кадрового резерва, а также уровнем подготовленности резервистов на «старте».

При построении индивидуальных программ подготовки учитываются уровень развития профессиональных компетенций, карьерные стремления и предпочтения сотрудника, его психологические особенности. Зная, на какую должность или позицию резервист планируется, и, определив, каких умений, знаний или качеств ему в настоящий момент недостает, остается правильно организовать процесс обеспечения его этими знаниями и навыками, развития определенных личностных качеств. Важно обеспечить комплексный подход к обучению и развитию каждого резервиста.

Важно так же, чтобы резервист видел постоянное внимание со стороны руководства к себе, к процессу своего развития.

Внешнее обучение требует привлечения специалистов со стороны и является приоритетным, как правило, в программах подготовки кадрового резерва на управленческие должности. Оно требует больших затрат, чем обучение внутреннее, организованное внутри и силами предприятия, компании.

Рассмотрим подробнее некоторые из них. Многие российские предприятия давно и успешно применяют наставничество. Оно помогает передавать опыт и знания успешных работников, способствует преемственности, объединяет в себе развивающие и обучающие функции. Обычно наставник закрепляется за молодым, новым или неопытным сотрудником. Правильно организованное наставничество не требует от наставника больших дополнительных затрат времени, так как это - процесс постоянный, протекающий по ходу работы, всякий раз, когда появляется возможность объяснить, показать или возникает потребность в помощи. Наставничество может проходить и в неформальном общении (обеденный перерыв, телефонный разговор и т.д.), в любой момент, когда нужен совет, разъяснение, демонстрация опыта. Обучение с наставником можно назвать формой: «Делай как я!» Чтобы функция наставничества эффективно работала, и наставники не опасались готовить новые кадры (вдруг на мое место?), необходимо заботиться о мотивации наставников. Материальная мотивация предполагает доплату за ученика. Нематериальная: подчеркивание высокого статуса наставника, конкурсы среди наставников, награждение за заслуги и др. Опыт показывает, что наставниками можно назначать не только работников с большим опытом, но и тех работников, чей опыт не так богат, зато есть желание, умение и внутренняя мотивация обучать. Если на предприятии возникает сложность в назначении наставников из-за присутствующего барьера «почему я?», рекомендуется следующее: в должностную инструкцию каждого работника вносится пункт об обязательном функционале передачи опыта, т. е. наставничестве. Таким образом, каждый опытный сотрудник обязан быть наставником, когда это потребуется.

Популярной формой обучения внутри предприятия являются мастер-классы успешных, опытных работников. Они направлены на передачу, демонстрацию профессионального опыта своим коллегам и молодым специалистам. Мастер- класс интересен тем, что на нем наглядно моделируется конкретная производственная задача или ситуация, делается анализ правильного действия, решения. Применение такой формы обучения персонала, как кейсы компании, набирает популярность, особенно в продвинутых компаниях. Суть этой формы заключается в обучении сотрудников на реальных примерах работы компании, причем, рассматривается как успешный опыт, так и неуспешный с его ошибками. Сотрудники подробно описывают примеры ситуаций, действий, при необходимости добавляют расчеты, статистику и т.д. Затем кейс рассылается по электронной почте коллегам для ознакомления. После изучения кейса всеми участниками происходит его обсуждение, дискуссия, желательно, при организованной встрече, можно так же и в режиме телекоммуникации. Руководителем изучения кейсов, как правило, является начальник подразделения или наставник. Обязательным условием является соответствие профессиональных компетенций участников содержанию кейса. При обсуждении реальных ситуаций обучающиеся сотрудники играют активные роли, получают опыт поведения в аналогичных ситуациях и решении подобных задач.

Бенчмаркинг - обменные командировки работников на другие предприятия. Такие обменные визиты, как правило, не продолжительны - один-три дня. Задачи: ознакомиться с новым опытом, идеей, технологией, расширить личный профессиональный опыт сотрудника.

Ротация персонала и внутренние стажировки используются с целью практического ознакомления с новым теоретическими и практическими задачами при переходе на другую работу (она может быть дополнительной к основной) или другую должность внутри предприятия, компании. Высокая эффективность данного метода наблюдается при обучении «тех сотрудников, которые испытывают усталость от старых, рутинных и монотонных задач, которыми им приходится заниматься в компании длительное время»[5].

Современные организации практикуют стажировки не только внутри своего подразделения и других отделах своего (территориально) предприятия, но и в других филиалах, головной организации, а так же стажировку в роли представителя в компаниях клиентов, временно в отраслевых комитетах, в благотворительных организациях.

Самый малозатратный для бюджета организации метод обучения - это самообразование, при котором сотрудник изучает специальную литературу, профессиональные периодические издания, регулярно посещает Интернет-сайты и форумы, инициирует общение с наставником. Стремление работников к самообразованию должно поощряться руководством, нужно брать во внимание, что недостатком этой формы является то, что работник в процессе самостоятельного обучения, как правило, остается предоставленным самому себе. Компании, заинтересованные в обучении сотрудников, в том числе самостоятельном, прописывает его как корпоративный стандарт. Практика доказывает высокую эффективность данной меры. Современным видом самообразования можно считать дистанционное обучение с использованием специальных компьютерных программ-тренингов, обучающих видео- и аудио-материалов, индивидуальных образовательных программ, контрольных тестов. Большим плюсом данного способа является возможность получения обратной связи, а также обучения в режиме онлайн.

В программы подготовки резервистов рекомендуется включать не только различные образовательные мероприятия, но и меры направленные на создание положительного имиджа резервистов, придания резервистам определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Следующий этап в формировании кадрового резерва, четвертый - оценка готовности резервистов к занятию должности.

Для объективной оценки эффективности работы с кадровым резервом, обычно применяют количественные показатели, такие как, текучесть резерва, среднее время нахождения в резерве, сроки подготовки к выполнению новых обязанностей и др. Такой анализ «позволит оперативно корректировать программы подготовки, состав кандидатов и их карьерные перспективы».

Проведение периодической плановой оценки резерва кадров возможно с применением тех же методик, которые использовались при отборе кандидатов в резерв. Наиболее эффективными являются сравнительный анализ результатов и показателей трудовой деятельности, характеризующих качество и производительность труда сотрудника, лояльность компании. Мероприятия по оценке проходятся в несколько этапов. Первый этап - подготовительный, он служит для уточнения интересов и стратегических целей компании, проведения предварительной диагностики, корректировки (если требуется) составленных ранее профессиограмм и выбора оптимальных методов оценки. Второй этап -тестирование, собеседование и др. оценочные мероприятия. На третьем этапе анализируются результаты и составляется отчет с выводами и заключениями по каждому резервисту. Заключение может быть: Готов к назначению на новую должность; Готов при выполнении определенных дополнительных условий; Не соответствует планируемой должности. При вынесении решения «готов при выполнении дополнительных условий» резервисту предоставляется возможность продолжить подготовку, при этом пересматривается и корректируется план его индивидуальной подготовки. В случае отрицательного заключения, резервист исключается из состава кадрового резерва. Однако, он должен знать, что имеет право в будущем быть выдвинутым в резерв.

Если планируемая должность не вакантна на момент принятия решения о готовности резервиста ее занять, необходимо предусмотреть меры по удержанию подготовленного специалиста, развитию его карьеры. В противном случае это может привести к демотивации и даже увольнению, так как продвижение вперед «крайне сложно безболезненно «отыграть назад».

Каждая организация разрабатывает свои документы, регламентирующие работу с кадровым резервом. Чаще всего это Положение о кадровом резерве, Положение об аттестации, документы, регламентирующие перемещение сотрудников. Могут быть также разработаны различные стандарты предприятия, описывающие процедуры стажировок, организации корпоративного обучения, порядок временного замещения должностей. Возможно издание Положения о наставничестве, Положения о конкурсном замещении должностей и т.д. Конкретно для работы с резервом может быть создан план работы с резервом на определенный период в подразделениях и во всей организации в целом. И, конечно, непосредственно список кадрового резерва организации и всех ее подразделений. В целом все эти документы должны отвечать на те вопросы, которые может задать любой сотрудник организации, состоящий в резерве: кто, на основании чего, зачем, как и что с ним будут делать, правила его поведения в этой системе, ответственность сторон и гарантии.