Последователи Тейлора

Школа научного управления

Возникновение современной науки управления относится к началу XX в. и связано с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет и Г. Гантта. Ключевой особенностью этой школы является положение о том, что управлять можно "научно", опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на результаты научного анализа явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение и системную интерпретацию.

Фредерик Уинслоу Тейлор является основоположником научного управления производством. Он впервые применил данный подход для отдельного предприятия.

Созданную им систему Тейлор называл по-разному: "сдельная система", "система управления рабочими на основе задач". Термин "научное управление" впервые был предложен в 1910 г. Л. Брайдесом. После смерти Тейлора это название получило всеобщее признание применительно к сформулированной им концепции.

Основные теоретические положения концепции Тейлора изложены в его работе "Принципы научного управления" (1911). Труды ученого являются обобщением собственного практического опыта. В 1885 г. он стал членом Американского общества инженеров-механиков, которое сыграло большую роль в организации движения за научные методы управления производством в США.

Главное внимание Тейлор уделял повышению производительности труда. Практическую основу предложенной им концепции составляет необходимость установления рабочему научно обоснованного дневного задания и методов его выполнения. Он считал, что управляющие недостаточно точно оценивают потенциальные возможности рабочего и поэтому устанавливают нормы выработки приблизительно. Управляющие не заинтересованы в росте выработки рабочих, перевыполнении норм, поэтому они урезают расценки. Тейлор предполагал, что именно в этом кроются основные причины нежелания рабочих повышать производительность труда.

Опыты Тейлора начались в 1888 г. с анализа работы двух грузчиков сыпучих материалов, которым была обещана более высокая оплата труда. В процессе эксперимента изучались движения рук, ног, всего тела; менялись нагрузка на лопату, форма лопаты и т.д. Из этих опытов возникла "наука работы лопатой", рассчитанная на физически сильного "первоклассного работника". Каждую работу Тейлор разбивал на составляющие элементы, элементы - на приемы и движения с целью сокращения времени на их выполнение, а также на устранение излишних приемов и движений. В процессе экспериментов исследователь производил замеры времени выполнения отдельных элементов и операций. Он изучал различные варианты их выполнения и выбирал из них наилучший. Величина нормы, или, как называл се Тейлор, урока, определялась для лучших рабочих, работающих с наибольшей производительностью труда. Кто не мог или не хотел напряженно работать, подлежали увольнению. Таким образом, Тейлор ориентировался на индивидуальные качества рабочих. Он считал, что надзор за рабочими должен осуществляться на каждой фазе производства.

Большое внимание в системе Тейлора уделялось нормальному обслуживанию рабочих мест (инструментом, приспособлениями, тарой и пр.). На мастеров возлагалась обязанность своевременно обеспечивать рабочие места всем необходимым для эффективного труда, обучать и инструктировать рабочих, выдавать задания за день вперед и т.д.

Тейлор вывел четыре принципа научной организации управления и утверждал, что их соблюдение приведет к повышению благосостояния как управляющих, так и рабочих. Рабочие могли бы рассчитывать на повышение заработной платы, а управленческий персонал - на увеличение прибыли.

Четыре принципа научной организации управления, сформулированные ученым, состоят в следующем.

1. Разрабатывать научный подход к каждому элементу работы, выполняемой отдельным лицом, заменив устаревший эмпирический метод.

2. На научной основе отобрать самого подходящего работника, подготовить, обучить его и развить полученные им навыки. (До этого рабочие сами выбирали виды работ и обучались им самостоятельно.)

3. Тесно сотрудничать с рабочими, чтобы обеспечить выполнение всех работ в точном соответствии с выработанными научными принципами.

4. Распределять задачи и ответственность между руководством и рабочими почти поровну. Управленческий персонал должен выполнять все виды работ, для выполнения которых он подходит больше, чем рабочие.

Предложения Тейлора по организации заработной платы носили революционный характер:

•заработная плата платится человеку, а не месту;

•установление расценок должно основываться на точном знании, а не на догадках;

•расценки, основанные на точном знании, должны быть единообразными;

•благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую заработную плату, чем обычно;

•заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уничтожает причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству.

Тейлор считал, что за счет более эффективной организации труда общий объем благ может быть увеличен, а доля каждого участника может увеличиваться без сокращения доли других. Следовательно, если управляющие и рабочие станут выполнять свои задачи более эффективно, то доходы и тех, и других возрастут.

Широкое применение научного управления возможно только после того, как обе эти группы переживут «умственную революцию», заключающуюся в создании атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.

В качестве иллюстрации управленческой деятельности Ф. Тейлора можно вспомнить его эксперимент с чугунными болванками. Рабочие грузили чугунные "чушки" весом 92 фунта в железнодорожные вагоны. В среднем за день они отгружали по 12,5 т. Однако Тейлор считал, что, проведя научный анализ этой операции, можно определить один наиболее эффективный метод ее выполнения и в результате увеличить норму до 47-48 т в день. После тщательного научного анализа различных комбинаций процедур, приемов и используемого оборудования ему удалось добиться такого уровня производительности. Тейлор отобрал для выполнения этой работы наиболее подходящего рабочего, обеспечил его всеми необходимыми инструментами и оборудованием, добился полного соблюдения разработанных им инструкций и воспользовался методом материального стимулирования, значительно повысив ежедневные расценки: с 1,15 до 1,85 долл. В итоге намеченная цель (48 т в день) была достигнута.

В целом Тейлору удалось достичь устойчивого роста производительности труда - до 200% и выше.

Требование рационализации распространялось также на планировку предприятия и цехов. Была выстроена схема рационального размещения оборудования и рабочих мест, выбраны рациональные пути перемещения материалов и полуфабрикатов внутри предприятия и цехов, что позволило осуществлять работу с наименьшими затратами времени и средств.

Центральные позиции в системе Тейлора занимали плановое и распределительное бюро предприятия. На них были возложены функции осуществления взаимодействия элементов производства. Бюро устанавливали методы изготовления продукции, состав оборудования, инструменты, приспособления, методы контроля. Ими же разрабатывались должностные инструкции для каждого исполнителя, начиная от рабочего и заканчивая административным персоналом.

Повышенное внимание Тейлор уделял организации учета и отчетности на предприятии. Проведение этой работы поручалась специальному исполнителю в составе распределительного бюро, который вел повседневный учет на принципах дифференциации: но отдельным рабочим, по всем частям предприятия, по административному персоналу. Результаты учета представлялись в графической форме. С их помощью осуществлялся контроль за производством по основным показателям и формировалась совокупность мер, которые было необходимо предпринять при нарушении установленных заданий.

 

Последователи Тейлора.

Идеи Тейлора были развиты его последователями, продолжившими его изыскания и дополнившими концепцию научного менеджмента новыми методиками. Наиболее яркими из них были супруги Фрэнк (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Гилбреты, а также Г. Гантт (1861-1919).

Гилбреты занимались изучением структуры трудовых действий и приемов посредством подразделения их на мельчайшие движения, имеющие логически завершенный вид. Продолжительность каждого такого движения ими замерялась специальным прибором, сочетавшим в себе кинокамеру и хронометр. Последний был изобретен Фрэнком специально для решения подобных задач и мог фиксировать интервалы времени продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп-кадров Гилбретам удалось выявить и описать 17 движений кисти руки. Применяя свой метод, они спроектировали много рациональных трудовых приемов и действий для разных видов работ. Так, в трудовом приеме по укладке одного кирпича (Фрэнк в молодости был каменщиком) они сократили число движений с 18 до 4, увеличив тем самым производительность труда каменщика на 50%.

Методология изучения трудовых процедур, предложенная Гилбретами, сопровождающаяся соответствующей рационализацией выполнения этих процедур, применяется до сих пор. Мельчайшие трудовые движения, на которые они обратили внимание, получили название микроэлементов (Гилбреты называли их терблигами, что соответствует их фамилии, если прочитать ее в обратном направлении). Впоследствии были созданы мощные системы микроэлементного нормирования труда рабочих. В США такая система называется МТМ, в Австралии - МОДАПТС (базовым в ней считается простейшее движение пальца - сгибание, продолжительность свершения которого выражается условной единицей времени, называемой модой). Во второй половине 80-х гг. XX в. в Советском Союзе появилась отечественная система микроэлементного проектирования трудовых процессов и нормирования труда, получившая название БСМ (базовая система микроэлементов). Основной единицей времени в ней принята 1/10 000 минуты. БСМ может применяться и в настоящее время для организации и нормирования труда рабочих па повторяющихся операциях.

Гантт в свою очередь предложил простой в применении метод планирования комплекса взаимосвязанных работ, которые должен выполнить не один работник, а целый коллектив - бригада, участок, цех. Он исходил из того, что все работы между собой связаны, и одну какую-либо работу (ее называют последующей) можно начинать только после завершения одной или нескольких других (называемых предшествующими). Так, заливать фундамент дома можно только после того, как сделана опалубка (одна работа), завезен необходимый материал (другая работа) и т.п. Формальное представление упорядоченного во времени комплекса работ получило название карты Гантта. В России ее называют линейным графиком.

Следует назвать также еще одного американского организатора производства— Г. Эмерсона, разработавшего комплексный, системный подход к организации управления. Широко известна его книга «Двенадцать принципов производительности».             

Вот эти принципы:

•точно поставленные цели;

•здравый смысл;

•компетентная консультация;

•дисциплина;

•справедливое отношение к персоналу;

•оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет;

•диспетчирование;

•нормы и расписание;

•нормализация условий;

•нормирование операций;

•написанные стандартные инструкции;

•вознаграждение за производительный труд.

Ведущими принципами Г. Эмерсон считал точно поставленные цели и здравый смысл.

В то же время Г.Форд - основатель первой автомобильной компании - увлекшись трудами Тейлора, внедряет конвейерную сборку, повысив производительность труда в 8 раз, что превратило компанию Форда в крупнейшую автомобильную фирму и ввело ее имя в историю экономики.

Система управления строилась на следующих принципах:

1.Точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней, связей.

2.Учет и планирование условий работы

3.Подготовка сырья, материалов, механизмов, рабочей силы,

4.Осуществление производства по стандартной технологии.

5.Постоянный поиск путей совершенствования производства.

⁕

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться самостоятельной областью научных исследований. Родилась новая наука, выявляющая методы и подходы, которые эффективно могли быть использованы практиками для достижения целей организации.

Основные положения этой школы:

1.Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2.Отбор работников, лучше всего подходящих для решения задач и обеспечения их обучения.

3.Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4.Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5.Отделение планирования от других видов работ.