2020-10-11
232
УСТУПКИ — ЭТО НЕ ПЕРЕГОВОРЫ
Если вы успешно провели переговоры, в результате должны выиграть больше, чем проиграть.
Сущность переговоров — взаимный обмен.
АБСОЛЮТНО НИЧЕГО НЕ ОТДАВАЙТЕ ДАРОМ.
Так что, если вы ведете переговоры с односторонним уступщиком (чтобы нам всем так везло!), наилучший ответ на его уступки — не отвечать ему тем же. А если он потребует, чтобы вы сделали свой шаг, настаивайте на том, чтобы он тоже шагнул, и желательно поразмашистее, чем вы.
я не придерживаюсь «теории справедливости» в переговорах — и вам не советую.
Однако если лучший способ вести переговоры — это не делать абсолютно никаких уступок, не получая чего–то взамен (хотя мы можем принимать уступки, если они предлагаются даром), но как избежать тупика? Здесь–то на помощь и приходит самое полезное слово в лексиконе переговорщика — «если».
Самое важное, что следует помнить на переговорах, даже если вы забудете все остальное, — предварять все ваши предложения и уступки словом ЕСЛИ. ЕСЛИ вы сбросите 20 процентов с цены, я тут же оформлю заказ. ЕСЛИ вы примете на себя обязательства по выплате, мы тут же отгрузим товар. ЕСЛИ вы откажетесь от инспектирования на месте, мы уложимся в ваши сроки. ЕСЛИ вы заплатите за курьера, я отправлю планы сегодня же вечером. ЕСЛИ вы сделаете заказ сразу, я соглашусь на предложенную цену. Используя слова «если», вы защищаете собственные предложения. Другая сторона не может рассматривать ваши шаги как односторонние уступки, поскольку вы увязали их с определенными условиями. Одно не проходит без другого.
Вставлять «если» каждый раз, когда вы делаете предложение, должно войти у вас в привычку. При этом другая сторона получает четкий и однозначный сигнал: часть предложения, содержащая «если», говорит, какова цена
· каким бы ни было поведение другой стороны — тяжелым, компромиссным или любым другим, оно не будет влиять на конечный результат.
Если бы вам не попали в больное место; вы не стали бы делать из этого проблему.
Для того, чтобы изменить мнение людей по какому–то предложению, совершенно не обязательно убедить каждого из вовлеченных в ситуацию индивидуумов. Вам нет смысла обращаться к экстремистам, сторонникам яростного «за» — и к столь же решительным противникам забастовки. Гораздо результативнее обращаться к большинству — тем, кто «как бы» за, «вроде бы» против и просто нейтрален. Кстати говоря, концентрация усилий на тех, кто наиболее яростно вам противостоит, — очень распространенная тактическая ошибка.
Когда вы даете кому–то понять, что его действия оказывают на вас влияние, тем самым провоцируете его на те же самые действия, но предпринятые с уже удвоенной силой и решимостью
Выбор вескости (обоснованности) аргументов и принципов взаимообмена в качестве единственных критериев для переговоров — это практический вывод, сделанный в течение многих лет работы с индивидуальными и коллективными «тяжелыми» переговорщиками.
· Когда такой постоялец буквально взрывался у стойки портье, Хэмиш тут же приглашал его в свой офис и с порога, не давая рассерженному клиенту себя перебить, тотчас же говорил ему следующее: — Во–первых, я безоговорочно извиняюсь за причиненные вам неудобства. Во– вторых, я выслушаю вас до конца. В–третьих, я обязательно исправлю ситуацию.
Он говорил все это еще до того, как выяснял, в чем заключалась проблема: была ли она вызвана ошибкой его собственного персонала или истеричной капризностью самого постояльца. Хэмиш рассказывал мне, что практически во всех случаях клиент успокаивался, а проблема быстро решалась к обоюдному удовлетворению сторон.
мы обычно говорим и представителям профсоюза, и рабочим, что любая забастовка будет долгой.
И Ларс абсолютно прав в следующем своем утверждении: «Сила — это сама сущность переговорного процесса». Именно восприятие силы—своей собственной и другой стороны — определяет наше поведение в переговорах. Отсюда следует наиболее существенная характеристика силы в переговорном процессе: она абсолютно субъективна и, как и силу ветра, ее можно лишь ощущать, но нельзя увидеть.
@Вместо этого австралийцы – преследуют совсем другие цели, рассматривая Японию как средство достижения этих целей, а не как покупателя, жаждущего договориться о долгосрочных поставках столь необходимого для него угля.
Важно то, что сами переговорщики считают истиной, а не то, что им скажет независимая комиссия экспертов, в мельчайших деталях изучившая объективные стороны ситуации.
Переговорщики инстинктивно понимают важность субъективного мнения. Именно поэтому они так много времени тратят на убеждение другой стороны в том, что их восприятие ситуации гораздо реалистичнее, чем восприятие оппонентов.
Если вы будете ждать, пока рынок сформирует свое мнение, то станете покупать тогда, когда вам стоило бы продавать, — и продавать тогда, когда следовало бы покупать. Не важно, откуда вы знаете, что в каждый отдельно взятый момент рынок не прав, а правота за вами. Главное: если вы оказываетесь правым чаще, чем неправым, делая при этом большие ставки, то у вас есть шанс стать миллионером. Если же нет — то нет. Все преподаватели экономики убеждены, что нечто, называемое «рынком», принимает решения о ценах и объемах продаж, а они (и соответственно их студенты) с высоты птичьего полета созерцают весь этот рыночный механизм в действии.
А как же продавцы? Есть ли сила у них? Может и не быть — опять же все зависит от восприятия. Если покупатель убедит их, что конкуренция действительно серьезна, это ослабит позицию продавцов. Поэтому учитесь видеть блеф (а это и есть не более чем блеф), когда покупатель начинает Исполнять арию из всем известного мюзикла «Ах, какая же у вас нынче конкуренция!». Вот некоторые из бутафорских штучек, призванных изменить наше представление о балансе сил. 1. Каталоги ваших конкурентов с торчащими закладками. 2. Куча фирменных бланков на столе, причем вам видны только шапки, а не содержание бумаг. Прекрасные декорации, в которых обычно произносится избитая, но убийственно эффективная фраза: «Вам придется предложить мне более выгодные условия». Покупатели пользуются этой бутафорией именно потому, что она работает. Лига Доверчивых Продавцов неслучайно насчитывает многие тысячи членов.
· Мораль: не расхваливайте своих поставщиков, если не хотите платить больше, чем платили прежде!
Так на чьей же стороне сила? На вашей, если так считает ваш оппонент. А если он считает, что сила на вашей стороне, то вы можете получить определенные выгоды в такой ситуации. Однако если вы считаете, что сила на его стороне, значит, так оно и есть. И можете быть уверены, что такое восприятие баланса сил обойдется вам дорого.
· Продавец пытается выяснить тот максимум, который готов заплатить покупатель, не раскрывая при этом того минимума на который готов согласиться сам.
Практически во всех переговорах присутствует эта двойная проблема: как выяснить предельную ценовую планку другой стороны, одновременно всеми силами и средствами скрывая свою собственную? В данной главе мы рассмотрим распространенное решение этой проблемы, а именно тактику «наказа». Некоторые талантливые любители открыли ее для себя сами, да и для многих профессионалов она стала прочной основой весьма успешной карьеры. Сначала мы обсудим, какую пользу эта тактика может принести новичкам, а уже потом взглянем на то, какую роль играет она в жизни профессионалов. Переговорщики пользуются тактикой «наказа», стараясь выстроить свою переговорную позицию. Необходимо одно: чтобы обе стороны признали существование некоего принципала — человека, якобы определившего условия, которых они должны придерживаться в ходе переговоров. Неявным образом из этого следует, что эти условия обязательны. Продавец может заявить, например, следующее: — Мой брат сказал, что я не имею права соглашаться на меньше, чем £615. На такое заявление может последовать ответ: — А мой муж сказал, чтобы я ни в коем случае не платила больше £555. Очевидно, что для того, чтобы сделка всетаки состоялась, один или даже оба «наказа» (зачастую придуманных) придется проигнорировать.
Однако, пользуясь тактикой «наказа», следует быть осторожным и не занимать абсолютно негибкую позицию — ведь это, в конце концов, переговоры. В противном случае вам могут напомнить классическую злую шутку о шарманщике: — Если вы не вправе принимать решения, то я предпочел бьк говорить с самим шарманщиком, а не с его обезьяной. (Вы и сами можете поддеть оппонента таким же образом, но только в двух случаях: а) если ваша позиция очень сильна, то есты он в вас нуждается, или б) если вас не волнует опасность зайти в тупик — иначе говоря, тогда, когда вы не нуждаетесь в нем.)
«Твердо установленных цен нет в природе!»
Но каким же образом вы можете сразиться с фиксированной ценой? Самый простой способ — подвергнуть ее сомнению! Если вы не требуете скидки за оплату наличными, вам никто этой скидки и не предложит. (А если вам все–таки предложили сбросить пять процентов, требуйте семь с половиной!) Если вы сможете придумать способ изменить условия вы сможете изменить и цену. Например, что входит в стоимость товара?
Цена за один: а сколько за два или за три? (Это даст вам кое–какое понятие о марже на данный товар.) Связанная покупка: а если я куплю стол и стулья? («О'кей, я покупаю костюм, а вы в придачу даете этот галстук».)
Если продавец говорит, что не может дать вам скидку, спросите его — кто может. Практически всегда он ответит, что вам надо говорить с менеджером. Это может означать одно из двух. Или он дает вам понять, что если вы не верите ему насчет правил компании («никаких скидок»), то можете услышать это от самого босса. Или же он тем самым говорит, что только босс может дать вам такую скидку. Вы должны быть готовы к обоим вариантам. С какой стати босс должен дать вам скидку? Во–первых, скорее всего, у него есть полномочия это сделать — а люди, наделенные полномочиями, любят время от времени их демонстрировать, особенно если им нравится периодически напоминать своим подчиненным о дистанции, которая их разделяет. Во–вторых, босса уже оторвали от гораздо более важной работы, а сумма, за которую вы торгуетесь, явно не стоит его времени и сил. Если он даст вам пять процентов скидки на костюм или на стол, у него все равно остается 40 процентов прибыли с цены. И если он поверит, что без скидки вы не купите, то поймет, что просто останется с непроданным товаром.
· Обратный «смертельный удар» — нормальный ответ на его «убийственную атаку». Объясните, что ему следует понять и принять уровень расходов на семинар мирового класса — или же довольствоваться кем–нибудь «рангом пониже», что в результате ничего не даст его собственной компании. Если он покупает «дешевку», то вовсе не экономит на этом деньги, а попросту выбрасывает их на ветер.
· Он подталкивает вас к тому, чтобы думать об одной бутылке а не о складе, забитом ящиками с вином от пола до потолка. Вы по–прежнему будете считать, что пенни ничего не значит, если умножите его на полмиллиона бутылок на вашем складе? Потому что именно это и есть реальная стоимость того, во что обходится ваша уступка. Воспользуйтесь калькулятором, если хотите увидеть реальную, цену такой уступки, — и пусть другая сторона видит и калькулятор, и ваши расчеты на нем.
Одно из двух главных качеств успешного переговорщика — умение отразить вызов, брошенный его цене. Второе — умение этот вызов бросить
Таким же точно образом обстоит дело и с восприятием оппонента на переговорах. Ваши оппоненты редко оказываются такими грозными и могучими, какими кажутся на первый взгляд. Непобедимыми они представляются лишь тем, кому «стоило бы играть в переговоры с детьми».
Как только обрушиваются цены, за ними следует и все остальное! Потому–то так важно удерживать вашу цену до последнего.
Это основа основ любых операций купли– продажи. Выясни потребности покупателя, подгони то, что ты продаешь, под эти потребности — и получи деньги. Найди вещь, отвечающую твоим потребностям, — и ты не пожалеешь о покупке.
Первое, что следует сделать, сталкиваясь с ценовым вызовом— как, кстати, и во всех остальных критических моментах переговоров, — это спросить: «Почему?»
· Сделайте это непременным условием: если меняется ситуация с одной переменной, то в качестве компенсации какие–то другие составляющие общего пакета также должны быть изменены. Такую стратегию можно выразить одной фразой: Для этого пакета предложений — эта цена, для другой цены — другой пакет.
В вашей деятельности, независимо от того, продаете вы или покупаете, существует множество составляющих переговоров, о которых вы редко задумываетесь — если задумываетесь вообще. Настало время это сделать, потому что именно в компонентах предмета переговоров вы обнаружите инструменты защиты ваших цен.
Постоянный мониторинг и пересмотр компонентов, подлежащих обсуждению, необходим для успешного ведения переговоров
Что представляют собой подлежащие обсуждению переменные (компоненты) в вашем бизнесе? Я очень рекомендовал бы потратить какое–то время на то, чтобы составить список всех составных частей сделок, которые обсуждаются вами на переговорах. Затем добавьте к этому списку все компоненты сделки, которые вы могли бы обсуждать, но пока не делаете этого по тем или иным причинам. Список должен получиться довольно длинным. Если это не так, то вы, вероятно, упускаете возможности добиться лучших условий сделки.
Если вы будете отвечать на ценовой вызов таким образом, то представители другой стороны поймут, что, если они хотят изменить цену, им придется иметь дело с последствиями такого шага— потому что вы будете изменять пакет договоренностей. Ваша позиция — договариваться можно обо всем! Нет и не может быть обстоятельств, в которых вы согласитесь на односторонние уступки в цене. Это переговоры, а не «голландский аукцион».
Если другой стороне не нравится цена, предложенная вами за пакет соглашений, вы с радостью назовете другую цену — для друтого пакета. Вполне возможно, что новый пакет предложений устроит другую сторону больше, чем первый. Изменяя форму одного или нескольких компонентов соглашения, вы, возможно, подойдете ближе к тому, чего хочет ваш партнер по переговорам
«Не меняйте цену — измените пакет соглашений!»
· Все, что вы увидели, сделано специально для вас. Все эти предметы работают только и исключительно на ваше восприятие. Все, что открылось перед вашим взором сразу, — это не более чем театр. Вас околдовали декорации, детально разработанные для того, чтобы произвести нужное впечатление на посетителей. Цель всего этого роскошного убранства? Запугать вас!
любое надувательство начинается с бутафории. Вот почему роскошь в бизнесе — это очень тонкая грань между порядочностью и жульничеством.
Источник подобных проблем — в логической ошибке. Преуспевающие люди имеют высокие стандарты жизни, а доказательства их состоятельности — налицо (яхты, вертолеты, загородные усадьбы и т.д.). Следовательно (в соответствии с такой логикой), люди, живущие на широкую ногу, — это люди преуспевшие. Почти все мошенники рассчитывают на то, что их клиенты будут думать в рамках именно такой логики. Если вы дали себя запугать бутафорией другому (
· Неявное запугивание — один из наименее часто обсуждаемых аспектов переговорной практики.
В бизнесе мы постоянно оцениваем статус другой стороны. При этом едва ли не каждый из нас проводит знак равенства между, внешними атрибутами статуса — и реальным могуществом их oбладателя.
Если вы не запуганы, вам нечего беспокоиться — с кем бы вы ни имели дело. На практике это означает, что вы просто не обрщаете внимания на всю эту мишуру и не восхищаетесь этой сверкающей роскошью. Вы одурачите сами себя, если покажете, какое впечатление произвел на вас весь этот театр — такое поведение автоматически усиливает позицию другой стороны, которая явно ждет вашего одобрения
Но что бы вы ни делали, ни в коем случае не принимайтесь читать журналы, которые они оставили для таких же визитеров, как вы, потому что это и есть ваш первый шаг к тому, чтобы танцевать под их музыку. Я всегда ношу с собой книгу, чтобы почитать в подобной ситуации, — так что если босс выглянет из двери, он увидит, что я погружен в чтение очередного свежего бестселлера (обязательно в твердой обложке), а не в пролистывание старых номеров «Садоводства и огородничества» или годового отчета их компании.
Но не пытайтесь переиграть другую сторону в запугивании с помощью своей собственной бутафории и раздутых подвигов. Держитесь привычного поведения в переговорах. Достаточно того, что вы не дали себя запугать. Вам совершенно не обязательно придумывать, как бы — в свою очередь — запугать их.
Если вы верите в то, что угрожающий вам человек способен реализовать свою угрозу и в результате вам будет нанесен определеный ущерб, это неизбежно повлияет на вашу способность судить том, какие действия следует предпринять.
Угроза редко приводит к той цели, на которую она была нацелена. Гораздо чаще она порождает ответную угрозу.
Отсюда урок: старайтесь не прибегать к угрозам в переговорах. Они особенно непродуктивны, когда делаются в открытую
· В течение двух дней полицейский как тень следовал за ним повсюду, вынуждая британца проводить дни и вечера в типичной для туристов праздности. Становилось понятно, что его поездка не даст ничего, кроме траты времени и денег. Однако перед самым отъездом ему все–таки удалось встретиться с экспортером рома — и они заключили сделку под самым носом полиции. Во дворе отеля находился бар, одна стойка которого шла прямо вдоль бассейна — чтобы купающиеся могли угощаться, не вылезая из воды. Полицейский лениво поглядывал на нашего британца, а тот, примостившись у стойки бара, болтал с барменом и с молодой девушкой, присевшей рядом с ним на бортик бассейна. Полисмен предположил, что англичанин просто старается как–то убить время, перебрасываясь байками с барменом и флиртуя со своей хорошенькой соседкой. На самом же деле вице–президент вел переговоры с главой компании по экспорту рома, который в костюме бармена стоял за стойкой. А секретарша босса и была той самой «хорошенькой соседкой» в бикини. Мораль: инициатива и находчивость могут преодолеть любые преграды, цель которых — помешать людям делать бизнес.
Но если они считают, что действительно придавили вас к полу, то зачем же им вести с вами переговоры? На первый взгляд для этого нет никаких причин. Однако если вы рассмотрите ситуацию более внимательно, то увидите, что ваша позиция нe так слаба, как кажется.
Поэтому в целом сам факт того, что в ходе переговоров вам стали угрожать, еще не означает, что вас тем самым загнали в угол. Если у вас сохраняется какое–то пространство для маневра, значит, у вас есть и выбор — хотя и ограниченный. Определить для себя это пространство и расширить его — вот ваша задача, если вы не хотите покорно подчиниться требованиям оппонентов
В деловых отношениях у вас есть выбор: делать бизнес с кем–то другим. Неявная «угроза» такого шага присутствует едва ли не во всех деловых переговорах и рассматривается как вполне законная».
Серьезность угрозы должна быть соизмерима с требующей решения проблемой. она приемлема как инструмент переговоров в качестве последнего, но никак не первого средства.
следует, что уменьшая вашу зависимость, вы тем самым увереннее противостоите угрозам
· Является ли конкуренция реальной или вымышленной — это не важно, коль скоро данный конкретный поставщик думает, что конкуренция реальна, а стало быть, и ведет себя соответствующим образом. Глория со своей стороны, конечно же, прилагает все усилия, чтобы воображение продавца как следует поработало над его собственным прайс–листом
апеллировать лучше всего не к гуманизму людей, а к их интересам.
Никогда не рассказывайте им о ваших нуждах — рассказывайте им о выгодах, которые у них появятся, если дадут вам то, в чем вы нуждаетесь.
Там, где нет противоречия, нет и переговоров. Мирное решение — это признание всеми статус–кво. Конфликты же (от расхождения во взглядах до вспышек насилия) возникают тогда, когда по меньшей мере кто–то один хочет изменить ситуацию.
«иногда нужно быть выше принципов».
· Если вам нужно, чтобы чиновник хоть что–нибудь сделал, вам стоит знать о подмазке, потому что если вы, как невинная душа, ничего об этом не знаете, то будете ждать десятилетия, пока он соизволит делать хоть что–нибудь
при любых обстоятельствах и в любых ситуациях помните о том, что договариваться можно обо всем.
