Перцептивный уровень коммуникативной культуры организации

перцептивный уровень структуры коммуникативной культуры персонала организации — уровень восприятия, способствующий взаимопониманию сотрудников. Восприятие — не просто прием информации, но и ее оценка, осмысление, формирование отношения к ней. Специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности состоит в том, что здесь они выступают в своей особой форме — как межличностное восприятие, как социальная перцепция. Термин “социальная перцепция” был предложен американским психологом Дж. Брунером в 1947 г. для обозначения восприятия социальных объектов, под которыми подразумевались люди, социальные группы и даже большие социальные общности.

Социальная перцепция охватывает широкий круг явлений. Г.М. Андреева выделяет восемь видов социальной перцепции1: восприятие членами группы друг друга; восприятие членов другой группы; восприятие человеком самого себя; восприятие человеком своей группы; восприятие человеком “чужой” группы; восприятие группой своего члена; восприятие группой другой группы (других групп); восприятие группой самой себя.

Коммуникативная культура организации, ее руководителей и сотрудников в значительной мере связана с пониманием механизмов социальной перцепции, к числу которых относятся физиогномическая редукция, социальная категоризация, стереотипизация, групповая идентификация, межгрупповая дискриминация, каузальная атрибуция.

Физиогномическая редукция — это общепринятый способ понимания и оценки другого человека. Смысл его прост. Личность оценивают по ее внешнему виду. При этом берутся во внимание черты лица, телосложение, манера поведения, походка, одежда.

Социальная категоризация означает классификацию людей и событий окружающего мира. Пример такой классификации: деление окружающих на мужчин и женщин, военных и гражданских и т. д.

Стереотипы образуются чаще всего на основе ограниченного прошлого опыта в результате стремления строить выводы на базе ограниченной информации. Очень часто стереотипы возникают относительно групповой или профессиональной принадлежности (“все бухгалтеры — педанты”), но часто и на основе чисто бытовых представлений (“толстяки — добродушны, худые — желчны”).

Групповая идентификация предусматривает не распределение окружающих по группам, а отнесение самого себя к одной из них. Искаженное восприятие, связанное с переоценкой своей и недооценкой любой другой группы, называется межгрупповой дискриминацией.

Объясняя поведение других, мы часто делаем фундаментальную ошибку атрибуции. Мы в такой степени приписываем поведение людей их внутренним чертам и установкам, что пренебрегаем ситуационными воздействиями, вынуждающими человека поступать так, а не иначе, даже когда они очевидны.

Учитывая роль перцептивных процессов в коммуникативном взаимодействии, действие механизмов социальной перцепции, сформируем перцептивные критерии коммуникативной культуры организации, ее руководителей, персонала:

1) личностная идентификация;

2) рефлексия;

3) самокритичность;

4) ориентация на адресата;

5) готовность к непониманию;

6) контроль за невербальными сигналами

Личностной идентификацией называется постановка себя на место другого человека. Это процесс отождествления себя с другим человеком, группой, образом. Так, нередко производственники начинают идентифицировать себя с руководителями, лидерами неформальных групп и т. д. У сотрудников организации можно выделить, скорее всего, три возможных показателя личностной идентификации: 1) высокий уровень личностной идентификации; 2) средний уровень личностной идентификации; 3) низкий уровень личностной идентификации.

Рефлексия — это понимание самого себя и другого человека с помощью разума, логики, слова и осознание того, как личность в действительности воспринимается и оценивается другими.

Рефлексирующая личность многократно проигрывает в уме собственную тактику поведения и поведение партнера по общению, легко изменяет свой образ действий в случае необходимости. Сложный процесс рефлексии включает, как минимум, шесть позиций, показывающих взаимное отображение лиц, вступивших в общение: сама личность, какова она есть в действительности; как эта личность воспринимается партнером; как она видит самое себя. И отношение к этим трем позициям другого партнера.

Рефлексирующий руководитель становится менеджером по отношению к самому себе и своим поступкам и исследователем по отношению к подчиненным.

Самокритичность. При коммуникации всегда необходимо допускать, что личная точка зрения может быть неправильной. Это предостерегает от серьезных ошибок и грубых просчетов. Одна из распространенных ошибок — переоценка собственного мнения или действия. Люди сплошь и рядом склонны навязывать свои мнения и оценки другим, считая их незыблемыми. Нет ничего страшнее для руководителя, чем высокомерие и иллюзия собственной непогрешимости.

Переоценка человеком собственного мнения и действия проявляется, в частности, в феноменах предрасположения в пользу своего “Я”, ложной уникальности и самонадеянности.

Ориентация на адресата. Необходимо стремиться говорить “на языке собеседника”, т. е. учитывать его жизненный и профессиональный опыт, индивидуальные особенности, культурно-образовательный уровень, его ценности и интересы. Ориентация на адресата связана с явлением децентрации.

Децентрация в противоположность эгоцентризму — это способность стать на точку зрения другого человека, посмотреть на окружающее его глазами. Децентрация помогает преодолеть эгоцентризм. При децентрации преображается смысл образов, понятий ипредставлений в результате учета возможных точек зрения других людей. Децентрация формируется в ходе общения с другими людьми при столкновении взглядов, различных точек зрения, сопоставления неоднозначных позиций, заставляющих субъекта изменять собственную позицию, учитывать мнение других людей.

Постоянная готовность к непониманию. Распространенное заблуждение руководителя состоит в том, что его нельзя не понять. Напротив, многообразие семантических и личностных барьеров часто приводит к неполному и/или неточному пониманию сообщения в первой его версии, что требует дополнительных разъяснений.

Контроль за невербальными сигналами. Недостаточно контролировать только свою речь и содержание сообщения. Необходим также контроль за формой сообщения в части, касающейся его внешнего “сопровождения” — мимикой, жестами, интонацией, позой. Исчерпывающие данные по языку жестов представлены, например, в книге А. Пиза “Язык телодвижений”: очень важная информация, сообщаемая руководителем, сидящим в расслабленной позе, да еще с игривой интонацией и к тому же в неофициальной обстановке, вряд ли будет осознана адресатом именно как таковая, несмотря на ее содержание.

 

6. Коммуникативная компетентность как требование к управленческому персоналу.

 

Коммуникативная компетентность понимается как совокупность навыков и умений, необходимых для эффективного общения, адекватных коммуникативным задачам и достаточных для их решения. Данный вид компетентности логично было бы отнести к факторам основной сферы инструментальной компетентности, но т.к. работа современного руководителя состоит на 70-90 % из общения, (по исследованиям Дж. Коттера, и Е.В.Сидоренко), то можно выделить умение общаться в отдельный вид базовой компетентности, требующей особого развития. В коммуникативную компетентность можно включить такие факторы как общительность, коммуникативная чувствительность, социальная смелость, дипломатичность и проницательность в групповых отношениях, умение выдерживать нагрузки, связанные с широким общением, умение влиять на окружающих, ситуативная адаптивность.

Для современных руководителей владение умениями и навыками в рамках коммуникативной компетентности становится все более актуальным и требует своего развития не только через жизненный опыт, как это было в своем подавляющем большинстве прежде, но и через специальное обучение.

Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.