Методы работы с организационными изменениями

1. Принудительное управление переменами

Если изменения сверху – норм. пс. реакция – сопротивление со стороны персонала.

Для его преодоление – метод принудительной силы. В соц. плане нежелательный.

+ быстрые изменения,

- нет базы для нововед. поэтому выс риск неудач. неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. поэтому замешательство, повышение расходов, отсрочки, поэтому может вести к провалу.

Люди могут игнорировать указания - саботировать изменения. Изменения могут приноситься в жертву текущим проблемам. Нужно провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, настроений, чтобы определить потенциальные источники сопротивления/поддержки.

Четко информировать, какие будут изменения, зачем они нужны, подчеркивать выгоды.

У антикризисного управляющего 3 фазы деятельности:

1) фаза агитации: создать ощущение стратегического дискомфорта, связанное с 3 моментами:

–осознание, что личная судьба зав. от выживания фирмы

-сформировать имидж надежного, влиятельного лидера

-установить двухсторонние коммуникации «управляющий-коллектив»

2) фаза проф. роста. Созд. усл. для повышения квалификации, мотивации, коммуникации, формулирование новой миссии. Должно быть взаимопонимание и эм. поддержка.

3) Фаза интеграции

Созд. новых ролевых моделей (нового поведения). Творческое развитие, выбор и реализация проектов, которые воплощают перспективные идеи. Они способствуют объединению усилий.

2. Адаптивные изменения

– осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Достоинство адаптивного метода несущественное сопротивление,

недостаток – перемены осуществляются медленно.

Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Т.е. руководит им не высшее начальство.

Необходимо создать площадку роста, группу нововведений – сторонников. Они участвуют в дискуссии по обсуждению путей работы, в обучающих сессиях, где работают малыми группами. Напр., в течение месяца готовят проект, а потом рассказывают про него. Им читают лекции. На сессии приглашают людей из других фирм, в которых успешно проведено введение инноваций. Они делятся опытом.

В любой критический момент сопротивление все равно будет. Преодоление за счет компромиссов, сделок, перемещений в руководстве.

Данный метод помогает осуществлению изменний, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация и соответствующее мышление. Метод эффективен, когда внеш. среда благоприятна или можно предвидеть опасность/благроприятные условия. В целом особой срочности в инновациях нет. Но метод неэф. при чрезвычайных ситуациях во внеш. среде.

Лэрри Грейнер. 6 этапов как снизу давить на руководство

1. давление на высшее руководство, побуждающее к действию (идти на переговоры)

2. посредничество на высшем уровн руководства. Цели посредника – переориентировать руководство на внутренние проблемы. Получить поддержку рук-ва

3. диагностика проблемной области (осознать конкретную проблему)

4. нахождение нового решения и обязательства по его выполнению

5. эксперимент с новым решением (типа пилотаж – Ю. Л.)

6. подкрепление на осн. положительных результатов, следовательно, принятие нового метода.

Лэрри Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями.

1. Давление и побуждение. руководство должно осознать необходимость изменений. В наибольшей степени это касается высшего руководства. Под давлением понимается воздействие внешних и внутренних факторов.
2. Посредничество и переориентация внимания. Осознав необходимость перемен, руководство должно сделать следующий шаг и сменить точку зрения на ситуацию и ее проблемы, для того чтобы уйти от стереотипов, шаблонов, мешающих проведению изменений. Здесь, возможно, появится необходимость в специалисте со стороны - консультанте, способном объективно и беспристрастно оценить ситуацию.
3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает необходимую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения. Этот процесс начинается сверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организации. Затем он опять должен подняться кверху, иначе руководство рискует неправильно определить проблему и ее решение. Во многих случаях этот процесс начинается снизу, например, информация может идти от покупателей к продавцам, от рабочего к мастеру и далее, согласно иерархии, на высшие уровни.
В развитых странах существует разветвленная сеть консультантов по управлению, которые имеют преимущества перед менеджерами организации в независимости от руководства, непредвзятости оценки, опыте решения подобных проблем в других организациях.
4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применять старые решения к новым проблемам». Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - генерация новых, нестандартных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти. Остается добавить, что более всего необходимо заручиться поддержкой будущих исполнителей решения.
5. Эксперимент и выявление. В случае необходимости проведения крупных изменений рискованно осуществлять их разом, поэтому вначале проводятся испытания планируемых изменений и выявляются скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут решить возникшую проблему, на основании этого корректирует свои планы, чтобы добиться большей эффективности.
6. Подкрепление и согласие. необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли эти изменения. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет меры, с помощью которых осуществляются эти изменения".

3. Кризисное управление

Изменения во внеш среде (НАПР., конкуренты хотят объединиться) (1) угрожают существованию администрации + жесткий цейтнот (2).

В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».

Руководитель:

1) должен убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры

2) не должен зацикливаться на неизбежности кризиса и принять предупредительные меры

3) можно до настоящего кризиса создать искусственный (придум. внеш. врага) следовательно, сопротивление снизится, повысится поддержка, появятся шансы на выход из реального кризиса.

4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления - е сли необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» дало название – метод «аккордеона».

Основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов;

Недостатки:

высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность.

требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Преимущество: возможно найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Вывод: Принудительный метод И. Ансоффа, нуждается в критической оценке. Мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.