Конкуренция в новой или формирующейся отрасли

К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся ин­дустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким раз­решением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банков­ские услуги. Бизнес-модели и стра­тегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер — казав­шаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. Поэтому при разработке конкурентной стра­тегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности.

- из-за недостатка информации для анализа, невозможно спланировать объем продаж и прибыли, нельзя спрогнозировать темпы роста и т.д., поскольку отрасль еще не закончила свое формирование.

- технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патен­ты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного пре­имущества.

-. каждая компа­ния борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн то­вара, методы распространения и маркетинга.

- Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагаю­щие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо если ее развитие угрожает их ны­нешнему бизнесу. Например, многие телефонные компании, усмотрев потенциальную угро­зу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи.

- В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.

- Поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов.

- Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инноваци­онных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления об­новленных версий.

- Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой фи­нансовых ресурсов для завершения НИОКР.

Итак, перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца. Здесь можно использовать стратегию ли­дерства как по издержкам, так и за счет дифференциации. Применяются и сфокусированные стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены или если в отрас­ли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позво­ляющих ориентироваться сразу на все. Отсутствие установившихся "правил игры" в отрасли по­зволяет участникам свободно экспериментировать с разными стратегиями.

Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление угроз и возможностей фор­мирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации.

1.Необходимо сразу захватить лидерство в отрасли. Оптимальный выбор конкурентной стратегии здесь – стратегии широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства.

2.Совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор его потребительских свойств.

3.Необходимо быстрое внедрение самой перспективной из выявленных технологий.

4. Создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ копыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.

5. Идти на слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутст­вующими или дополняющими технологиями — это позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях.

6. Реализовать преимущества первопроходца — раннее внедрение перспектив­ных технологий, создание партнерских союзов с ключевыми поставщиками, совершенст­вование дизайна товаров, улучшение ассортимента, создание эффективной сети каналов распространения, эффект обучаемости.

7. Привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использова­ния товара, осваивайте новые географические регионы.

8. По мере роста популярности товара нужно перемещать акценты рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию; бороться за узнаваемость марки.

9. Использовать последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувстви­тельных к цене покупателей.

Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерство в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимуще­ства и завоевания прочного конкурентного положения.