2014-02-05
454
Как считает П. Дойль, оценивать и контролировать эффективность услуг намного труднее, чем эффективность товаров, ибо услуги более изменчивы. Поэтому менеджерам по услугам необходимо соблюдать два принципиальных требования при оценке и контроле их эффективности:
1) минимизировать изменчивость результатов путем должной мотивации тех, кто оказывает услуги;
2) получать отзывы от клиентов о степени удовлетворенности оказанными им услугами.
Для мотивации персонала, предоставляющего услуги, прибегают к нескольким стратегиям. Одна из них – объяснение сотрудникам важности для фирмы оказываемых ими услуг. В сущности, менеджеры рекламируют фирму своим сотрудникам. Например, в компании «Federal Express» имеется должность «информатор качества», функция которого – инструктировать коллектив компании о способах наиболее эффективного оказания услуг, а также обеспечивать обмен предложениями между подразделениями о повышении качества работы и производительности труда [2, с. 416].
Другая стратегия – образование отделений обслуживания клиентов, в которых менеджеры стремятся определить четкие стандарты результатов деятельности, цели обслуживающего персонала и средства их достижения.
Не менее важны систематические отзывы клиентов. Гостиницы, авиакомпании и другие фирмы сферы услуг предлагают потребителям заполнять анкеты, оценивая работу предприятий и персонала. Например, такая анкета разработана для клиентов гостиницы «Русь» г. Иркутска, причем предусмотрен вариант анкеты не только на русском, но и на английском языке для туристов и деловых людей из-за рубежа. Более крупные фирмы организуют общенациональные опросы для получения более надежной и систематической информации о сложившемся имидже фирмы и реакции потребителей на ее услуги. С целью контроля качества услуг и степени удовлетворенности клиентов используются и непосредственные контакты работников с потребителями услуг. Так, например, руководители высшего звена компании «IBM» иногда сами звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами и ощутить их потребности [5, с.294].
Процесс оценки и контроля услуг подразумевает исключение услуг, которые оказались неудачными или неуправляемыми. Например, фирма «Smith» исключила услугу по отправке факсов «ZapMail» из перечня услуг «Federal Express» после того, как она стала приносить сплошные убытки [2, с. 416].
Оценивать деятельность некоммерческих учреждений одновременно и проще и сложнее, чем коммерческих организаций сферы услуг. Проще – потому что легче проследить эффективность усилий по сбору средств. Благотворительным учреждениям типа «United Way» не составляет труда измерить количество новых дарителей, привлекаемых ежегодно, и среднюю сумму пожертвований в расчете на одного донора. Однако объем привлеченных ресурсов – это лишь один фактор результативности работы некоммерческих организаций.
Труднее оценить, как эти ресурсы используются. Возьмем, к примеру, колледж. Можно попытаться получить отзывы студентов относительно многих аспектов его услуг – от качества преподавания до состояния библиотеки, общежития и компьютерного оборудования. В конечном счете, такая обратная связь обеспечивает лишь краткосрочные оценки. Подлинным критерием эффективности работы колледжа являются качество подготовки студентов для успешной работы и путь, который они избирают. Такую оценку эффективности получить крайне трудно, учитывая многообразие факторов, обусловливающих успех человека [2, с.423].
Контролируя результативность работы, некоммерческие организации сталкиваются с теми же трудностями, что и фирмы коммерческого сектора: руководство должно стимулировать персонал с целью соответствия их услуг потребностям клиентов.
