Выбор стратегий

Фильтры доочистки

После сооружений биологической очистки загрязнение по БПК и взвешенным веществам – 15-10 мг/л. После сооружений доочистки – 3-6 мг/л. Такая глубокая очистка требуется, чтобы не допустить загрязнение водоёма.

Наиболее полно функция планирования реализуется в процессе стратегического планирования. Стратегическое планирование - это процесс, включающий последовательность действий и решений, предпринятых ЛПР, которые ведут к разработке комплексных всесторонних планов (стратегических планов) и предназначены для осуществления миссии и целей организации.

Процесс стратегического планирования включает осуществление следующих этапов:

1) миссия

2) цели организации

3) оценка и анализ внешней среды

4) обследование внутренней среды организации

5) разработка и анализ стратегических альтернатив осуществления миссии и достижения целей

6) выбор стратегии и стратегическое планирование

7) реализация стратегии

8) оценка и контроль реализации стратегии, внесение при необходимости корректив в миссию и цели организации (обратная связь).

Иерархия задач отделения по выпуску удобрений фирмы «Интернэшнл минералз кемикел корпорейшн».

1) Миссия - борьба с голодом на земном шаре (программа).

2) Задачи фирмы:

· обеспечение роста продуктивности сельского хозяйства;

· исследовав по созданию новых удобрений;

· увеличение прибыли для дополнительного финансирования исследовательских работ.

Задачи маркетинга:

· рост сбыта: а) увеличение доли отечественного рынка; б) выход на новые зарубежные рынки.

· снижение издержек.

3) стратегии маркетинга:

· стратегия обеспечения большей доступности товара и усиление стимулирования (направлено на решение задачи а));

· снижение цен и сосредоточения усилий на крупных фермах (направлено на решение задачи б));

Акофф: стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила, входящие в стратегию подразделяются на:

1) правила-критерии, используемые при оценке результатов деятельности фирмы. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, количественную - заданием;

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, называются продуктово-рыночной стратегии (стратегией бизнеса);

3) правила по которым устанавливается отношения и процедуры внутри организации, называются организационной концепцией, стратегией;

4) правила, регулирующие оперативную деятельность.

Свойства стратегии:

1) процесс выработки стратегий завершается установлением лишь общих направлений, а не конкретными действиями;

2) план реализации стратегии выбирается из ряда возможных альтернатив;

3) достижение целей означает реализацию стратегии;

4) при разработке стратегических альтернатив используется сильно обобщенная, неполная и неточная информация;

5) в процессе разработки альтернатив возможно уточнение информации и выявление новых альтернатив и планов их реализации;

6) стратегии, оправданные при одном наборе ориентиров (целей), могут быть неприемлемы при их изменениях;

7) стратегии и ориентиры взаимозаменяемы во времени и пространстве.

Акофф: стратегия - понятие, трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка не приносит фирме непосредственной пользы, велики затраты денежных средств и времени. Нужна ли стратегия? Стратегия становится эффективной в случаях внезапных изменений во внешней среде, при крупной реорганизации или переориентации.

Выбор стратегических альтернатив маркетинга, продукции, производства проводится на основе анализа рентабельности. Предпочтительной является стратегия, которая имеет максимальный общий доход на инвестиции за весь период их существования. Однако существует, как правило, высокая степень неопределенности и риска. Поэтому, наряду с формализованными методами широко используются методы экспертных оценок, графические методы. (Будут рассматриваться в теме связующие процессы).

Основные варианты стратегических альтернатив:

1) стратегия роста - применяется в динамичных отраслях с быстро изменяющимися технологиями:

а) интенсивный рост - оправдан, если фирма не до конца используют возможности ее товаров и рынков;

б) интеграционный рост - используется при расширении деятельности фирмы на поставщиков, систему распределения и конкуренции;

в) диверсификационный рост - связан с выбором фирмы других стратегий и сфер деятельности;

2) стратегический ограниченный рост - наблюдается в зрелых, устоявшихся отраслях, сохранение существующей позиции (наименее рискованный способ действия);

3) стратегическое сокращение - «стратегия последнего средства» (уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом):

а) ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов организации;

б) отсечение лишнего – ликвидация некоторых видов деятельности, подразделений;

в) сокращение и переориентация – в условиях застойной экономики сокращается часть операций организации до управляемого количества и прибыльного уровня;

4) стратегия сочетания – сочетание альтернатив приемлемо для крупных фирм, действующих в нескольких отраслях;

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консалтинговой группой Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном^[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). (рис.3.1).

Доля рынка

Высокая Низкая

Высокие

Темпы роста

Низкие

Рис.3.1. Матрица Бостонской консультативной группы.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений согласно матрицы БКГ:

1. «Звезды» - Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

2. «Дойные коровы» («Денежные мешки»)- Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

3. «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)-емп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

4. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса») - Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и низкие темпы роста, то вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. Другие позиции являются переходными. Если деятельность фирмы достаточно диверсифицирована, то из позиции «знака вопроса», выбрав агрессивную стратегию роста можно перейти в позицию звезды. «Денежный мешок» или «дойная корова» - это достаточно стабильные виды деятельности, с ограниченной стратегией роста могут быть использованы как источник финансовых и других поступлений для поддержания «звёзд» и «знаков вопроса».

Преимущества Матрицы БКГ:

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения;
• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• проста и доступна для понимания;
• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Недостатки Матрицы БКГ

• Сильное упрощение ситуации;
• В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
• Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

- риск – высокая степень риска может разрушить компанию;

- знание прошлых стратегий;

- реакция на владельцев (собственников) – ограничение гибкости собственниками при выборе стратегии;

- фактор времени – реализация очень хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.