Суть этих рекомендаций следующая

Рис.4. Моделирование процесса.

Рис.4. Схема функционального управления организацией.

Рис.3.Функции и процессы предприятия.

Классификация процессов организации возможна по следующим признакам.

1. По области распространения в организации: функциональные (в рамках одного подразделения) и межфункциональные (сквозные - связывают ряд подразделений).

2. По масштабу:

стратегические (обеспечивают взаимодействие организации со всеми заинтересованными сторонами - потребителями, сотрудниками, государ­ством, поставщиками, конкурентами);

тактические, действующие между структу­рами организации и связанные с высшим руководством, управлением ресурсами, этапами жизненного цикла продукции, измерениями, анализом и улучшениями, совершенствованием СМК;

оперативные - как специаль­ные проекты, так и действия отдельных работников.

3. По роли в обеспечении основной функции организации: основные (создающие ценности для потребителя), или бизнес-процессы, и поддерживающие (вспомогательные - обеспечивающие функционирование основных процессов).

4. По объекту воздействия: технологические (производство продукции, оказание услуг, ремонт оборудования, измерение и др.) и управленческие (организация про­изводства, управление ресурсами и т. п.).

5. По степени изученности: процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами известны (хорошо управляемые процессы) и процессы, в которых вза­имосвязи между входами и выходами не установлены либо непредсказуемо изме­няются (плохо управляемые процессы).

Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Управление процессом включает:

· Определение целей и ожидаемых результатов процесса;

· Определение характеристик качества процесса, включая критерии результативности выполнения процесса, управления им и обобщенный прямой показатель качества – эффективность процесса;

· Определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса;

· Определение методов и средств выполнения процесса;

· Управление ресурсами, которые выделены для осуществления этого процесса, включая мотивацию персонала;

· Анализ входных и выходных данных, управление параметрами процесса.

Административное управление в большинстве российских предприятий организовано по функциям, то есть является функционально-ориентированным. Практически вся организационно-управленческая документация (положения о подразделениях, должностные инструкции и др.) также является функционально-ориентированной. А как соотносится функционально-ориентированная система управления и процессы?

Если изобразить организационную структуру предприятия в виде системы функций, то можно увидеть, что процессы выполняются «поперек» функций, что порождает проблему стыков (никто не хочет выполнять деятельность на стыке) (рис.3). Подразделения, отдельные работники отвечают за отдельные операции и переходы процесса, ответственность по мере исполнения процесса переходит от исполнителя к исполнителю, но никто не отвечает за процесс в целом.

Можно ли построить управление предприятием «вдоль» процесса, то есть построить процессно-ориентированную систему управления организацией? Стандарты серии ИСО 9000 рекомендуют строить управление процессами по двум направлениям:

· Через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации;

· Через качество продукции и информации, протекающих внутри структуры.

Структура процессов организации достаточно сложна, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой, образуя сеть процессов. Причем процессы не просто идут «поперек» функциональной оргструктуры, но и еще замысловато сцеплены между собой, что обостряет проблему «стыков». Именно процессно-ориентированное управление является основой концепции современного менеджмента качества и стандартов серии ИСО 9000. Организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению.

Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между ними в сети ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть «владелец» - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот термин, широко используемый в литературе, но не определенный в стандартах ISO серии 9000:2000, у разных авторов имеет различный смысл. Так есть определение: «владелец» процесса - должностное лицо или коллегиальный орган, который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информацию o процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоя­щим руководством. По другим источникам «собственник процесса не касается задач, решаемых отдельными департаментами. Его интересует успешная реализация про­цесса в целом - от первого шага до последнего. Собственник процесса несет ответ­ственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, a также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процес­сов. Это не должность и не деятельность, которой необходимо заниматься полный рабочий день. Это роль, которая в первую очередь связана с возможностями процес­са в целом, а не с повседневным выполнением производственного задания - за по­следнее продолжают отвечать функциональные менеджеры».

Противоречие между этими определениями устраняется, если первое опреде­ление отнести к функциональному процессу, выполняемому в рамках одного под­разделения оpганизации (подпроцессу в структуре сквозного процесса), a второе определение - к межфункциональному процессу, в котором участвует несколько подразделений организации. B подавляющем большинстве организаций СНГ ис­пользуется функциональный принцип управления (рис. 4), при котором управ­ление сквозными процессами возможно лишь с помощью высшего руководства. Как показывает опыт работы, сквозными процессами при этом управ­ляют как совокупностью функциональных процессов. Функции владельца сквоз­ного процесса в этом случае имеют ограниченное, методическое значение. Он в тесной связи с высшим руководством участвует в разработке процесса в целом, его контроле и улучшении.

Процессная модель предприятия является основой для проведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости их реорганизации как с технологической, так и с организационной точки зрения. Задача данной реорганизации состоит в том, чтобы повысить эффективность функционирования организации в целом – увеличить прибыль, снизить издержки, повысить производственный потенциал и т.д.

В отличие от функции процесс представляет развернутую во времени и подчиненную управляющему воздействию последо­вательность действий, обеспеченную требуемыми ресурсами и имеющую установленные требования к параметрам входа, па­раметрам выхода и параметрам самого процесса (рис.5). На входе и выходе процесса, а также в различных фазах про­цесса могут проводиться измерения с целью подтверждения вы­полнения требований.

У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 году в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Идея цикличности, отметил он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является по­стоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.

Развернутая схема управления процессом на основе цикла PDCA показана на рис. 6.

На ней отражены основные участники и элементы процесса, этапы разработки и управления процессом.

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планирова­нии процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц органи­зации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса - это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значе­ний измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса преду­сматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса.

Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчи­вости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.

Рис.6. Принципиальная схема одноуровневого управления процессом.

Для успешного управления технологическим процессом необходимо сформу­лировать и соблюдать конкретные требования ко всем этапам и системам управ­ления. При этом можно использовать рекомендации, отражающие опыт одной из успешных корпораций США.

1. Необходимо установить четкие требования к продукции. Для каждого вида продукции и этапа процесса определить существенные и несущественные для качества показатели и установить пределы их допустимых изменений. Цель каждого этапа процесса - чтобы допуск на существенный параметр качества не превышал ±6σ (где σ - среднее квадратичное отклонение из­меряемого размера (параметра) в партии изделий). Для параметров, несу­щественных для качества, установить значения разбросов, характеризующи­еся показателями С_р= 2 и С_pk= 1,5. Здесь С_р- индекс воспроизводимости и С_рк - индекс настроенности (работоспособности, налаженности) процессов. Эти показатели точности технологических процессов в последние годы широко используются в отечественной и зарубежной технической литературе.

Для процесса, в котором качество изделия определяется одним показателем, индекс воспроизводимости определяется по формуле:

, (1)

где ВГД, НГД - верхняя и нижняя границы поля допуска; σ - cрeднее квадра­тичное отклонение показателя качества в технологическом процессе.

В этих условиях при =1 вероятность брака теоретически составляет 0,27%. В ГОСТ Р 50779.42-99 рекомендуется в качестве минимально приемлемого значения С_р=1,33(при этом брак составит 63 изделия на миллион – 63 ppm.) При С_р=1,67 брак составит 6 ppm, а при С_р= 2, когда поле допуска вдвое шире диапазона рассеяния технологического процесса, - 2 дефектных изделия на миллиард.

При одностороннем допуске вместо формулы (1) используют соответственно верхний или нижний границы воспроизводимости:

С_pu =, (2)

С_pe=, (3)

где x- средний уровень настройки процесса.

Индекс воспроизводимости предполагает точное центрирование процесса – совпадение х (значение контролируемого параметра) с целевым μ(середина поля допуска).

μ =.

Значения индекса работоспособности процесса(его называют также индексом настроенности или налаженности) не превышают значения индекса воспроизводимости:

С_pk= С_pu(1-К), (4)

где

К= (5)

Индекс работоспособности С_pk может быть записан в виде:

С_pk=min(С_pu, С_pe) (6)

2. Средства измерений должны быть пригодны к применению и надежны. Раз­брос в показаниях измерительного прибора должен быть меньше 20 % поля допуска измеряемого показателя продукции или меньше 17 % стандартного (среднеквадратичного) отклонения измеряемого параметра процесса. Ошиб­ка измерения может составлять менее 5% поля допуска. Все рабочие места оснастить устройствами для подтверждения соответствия продукции установ­ленным требованиям. Эффективность контроля должна быть оценена и состав­лять более 90 %. Это означает, что более 90 % общего числа проверенных дета­лей контролер должен правильно относить к годным или бракованным.

3. Описание процесса должно содержать информацию о взаимосвязях показа­телей процесса с характеристиками продукции. Для изучения этих взаимо­связей можно использовать методы планирования эксперимента или регрес­сионный анализ. Эта информация необходима для регулирования процесса, в том числе с помощью контрольных карт.

4. В плане выборочного контроля записывают, где и какие измерения процесса или продукции следует выполнять и как часто. Для определения этих данных необходимо изучить распределение результатов процесса, «скорость дрейфа» процесса. Последнюю задачу часто решают с помощью регрессионного анали­за. Следует определить минимальный объем выборки для надежной оценки среднего значения и дисперсии процесса или продукции. Если процесс или продукция характеризуется многими показателями, следует с помощью кор­реляционного анализа выбрать такие показатели, которые наиболее тесно свя­заны с остальными, и в дальнейшем подвергать измерениям только эти основ­ные показатели.

5. Используя данные плана выборочного контроля, выбирают соответствующий тип контрольной карты. Правильно выбранная карта позволит четко фикси­ровать выход процесса за установленные пределы. Если тип карты выбран неправильно, в системе управления будет слишком много карт или они не да­дут достоверной информации о состоянии процесса. Необходимо определить условия, влияющие на поведение анализируемой характеристики, которое требует активного корректирующего или предупреждающего воздействия на процесс. Такими условиями являются как минимум выход характеристики за установленные границы, а также случаи, когда 6 измерений подряд показыва­ют постоянный рост характеристики или ее снижение; либо когда 8 измерений подряд находятся выше или ниже центральной линии процесса. Обработку и анализ данных в этой системе желательно осуществлять автоматически с помощью компьютеров.

6. Для каждой контрольной карты разрабатывают план действия при выходе процесса из-под контроля (ПДПК). ПДПК должен содержать подробные инструкции для оператора по регулированию процесса, привязанные к кон­кретным отклонениям. Одни инструкции для неблагоприятных трендов ха­рактеристики, другие - для случаев выхода анализируемой характеристики за установленные пределы и т. д. Необходимо назначить ответственного за проведение регулировок и последующие действия, завести журнал управле­ния процессом для записи всех проведенных регулировок и результатов на­блюдений за процессом, обучить персонал и получить документированное подтверждение, что операторы, наладчики и мастера понимают ПДПК про­цесса и могут его эффективно применять.

7. Все процедуры по проведению процесса, метрологическому обеспечению контролю процесса необходимо документировать. Документация процес­са должна содержать:

• план проведения процесса, описывающий этапы процесса, объекты, мето­ды и средства измерений, режимы процесса, используемое оборудование и оснастку;

• инструкции по измерениям и регулировке процесса, регламентирующие частоту сбора данных, объем выборки, места измерения, план действий при выходе процесса из-под контроля, порядок ведения журнала управ­ления процессом, формы контрольных карт для параметров процесса и/или продукции;

8. Программа подготовки персонала должна давать теоретические и практи­ческие знания, достаточные для создания и внедрения систем управления. Все инженеры, мастера и операторы должны пройти обучение статистичес­ким методам управления процессами, в том числе с помощью контрольных карт. Операторы должны освоить управление конкретными процессами и пройти аттестацию.

9. Результаты исследований процесса на стадиях его освоения или модерниза­ции, а также результаты измерения процесса и/или продукции при управле­нии процессом должны оформляться и храниться как база данных. Данные желательно оформлять в виде таблиц, пригодных для компьютерной обра­ботки, в виде гистограмм, графиков, контрольных карт. Обработку данных следует производить с помощью сотрудников отдела информационных тех­нологий. Заинтересованные пользователи должны иметь доступ к исходным и обобщенным данным.

10. Процесс должен периодически подвергаться аудиту, а по его результату должны приниматься корректирующие меры, если выявлены недостатки процесса. Объектами аудита должны быть:

• соблюдение технологических и контрольных процедур процесса;

• соответствие режимов процесса и качества продукции требуемым;

• соответствие системы измерений;

• своевременность и правильность внесения изменений в документацию,

• наличие ее в заданных пунктах процесса;

• соблюдение графиков обслуживания оборудования и оснастки, калибровки средств измерений, обучения и аттестации персонала;

• требования к производственной среде, порядку на рабочем месте, технике безопасности.

Для внедрения описанных рекомендаций необходимо оценить состояние процес­сов и управления ими и разработать план мероприятий по их совершенствованию.

К управлению процессами более высокого уровня, чем технологические (стра­тегическими процессами, бизнес-процессами, процессами менеджмента и т. п.), обязательно должно привлекаться высшее руководство организации.

Для отдельного процесса должны быть определены цели, критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при его осуществлении, так и при управлении процессом. Определение показателей эффективности процессов представляет значительные трудности, но именно совокупность характеристик результативности выполнения процесса, управления им и харак­теристик эффективности процесса представляет собой показа­тель качества процесса.