Инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса

Проблемы и достижения при внедрении системы бизнес-планирования

К проблемам можно отнести следующие:

- недостаток внешней информации и навыков работы с ней;

- формулирование целей и задач, трудности с оценкой их выполнения;

- недостаточная проработка планов мероприятий;

- неадекватность отношения некоторых руководителей под­разделений и работников к важности подготовки бизнес-плана;

- неудовлетворительный контроль по разработанным програм­мам мероприятий;

- недостаточные ответственность и мотивация руководителей за подготовку и исполнение бизнес-планов;

- недостаток времени для анализа и подготовки программ­ных документов.

Достижения компании в разработке бизнес-планов(самооценка):

- наработка навыков планирования в формате бизнес-плана и работы в соответствии с ним;

- все большее осознание связи применения методов бизнес- планирования с достижением желаемых результатов деятельнос­ти фирмы;

- освоение и внедрение в практику управления системы бюд­жетов;

- организация деятельности в подразделениях и взаимодей­ствия служб через регламентирование некоторых процессов под­готовки информации и составления форм документов (правила подготовки и корректировки бюджетов).

Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовер­шенствование бизнеса.

В настоящее время основное внимание уделяется реинжини­рингу бизнеса, потому что именно он дает наиболее впечатляю­щие и кардинальные результаты (разумеется, в случае успеха). Усовершенствование бизнеса, которое имеет дело с долговремен­ной поддержкой перепроектированных процессов, не так броса­ется в глаза в основном потому, что компании и так постоянно им занимаются.

Реинжиниринг бизнеса подразумевает, что осуществлен ис­черпывающий анализ существующего бизнеса, проанализиро­вано, почему вы делаете то, что вы делаете, и как вы это дела­ете и т.д. Задача БПР - попытаться найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или по крайней мере его наиболее важных процессов) с использовани­ем новых технических достижений (например, современных ин­формационных технологий) для лучшего обслуживания своих клиентов.

Ряд авторов называют это реинжинирингом бизнес-про­цессов (а не реинжинирингом бизнеса). Другие используют термин «инновация процессов», определяя его как существен­ное снижение стоимости процесса или сокращение времени либо значительное улучшение качества, гибкости, уровня обслужива­ния или других параметров бизнеса.

Некоторые специалисты считают, что слово «процесс» в тер­мине «реинжиниринг бизнес-процессов» лишнее, так как в буду­щем предстоит осуществлять только реинжиниринг бизнес-про­цессов и ничего более. Как правило, реинжиниринг может осу­ществляться много раз до тех пор, пока большинство процес­сов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа подразделяется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель. Наиболее важная цель - достигнуть су­щественных улучшений в работе компании, измеряемых в кри­тических параметрах процессов.

После того как компания провела реинжиниринг своих про­цессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Эти цели зна­чительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требую­щаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению ком­пании локальная и не охватывает весь бизнес. Однако усовер­шенствование бизнес-процессов постоянно должно продолжать­ся, так как это очень важно для всей компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов осу­ществляется один раз в течение нескольких лет. После заверше­ния реинжиниринга компания становится объектом для усо­вершенствования, который осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг каса­ется всей компании. Большинство ежедневных усовершенство­ваний выполняется отдельными исполнителями в конкретных под­разделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только свер­ху вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руковод­ства фирмы

Реинжиниринг предусматривает несколько этапов:

Разработка образа (vision) будущей компании, когда компа­ния строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достигнуть стратегических целей.

Анализ существующего бизнеса, в процессе которого прово­дится исследование компании и составляются схемы ее функци­онирования в настоящий момент.

Разработка нового бизнеса - разработка новых и (или) изменен­ных процессов и поддерживающей их информационной системы, выполнение прототипирования и тестирования новых процессов.

Внедрение (installing) нового бизнеса, т.е. новый проект вне­дряется в бизнес.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выпол­няются не последовательно, а по крайней мере частично парал­лельно, причем некоторые из них повторяются.

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения. Иначе говоря, компания должна делать деньги.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные ра­боты, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения от­ветственности. Компания повышает свой доход за счет увеличе­ния объема продаваемых товаров и (или) услуг.

Как отмечалось выше, чтобы выжить в современных усло­виях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабли­ваться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто приспосабливаться к изменяющемуся окружению и вы­давать руководящие указания с вершины многоуровневой иерар­хии компании. Для этого нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслежи­вать постоянные изменения во внешнем мире.

Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:

- пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

- систему обозначений (язык), описывающую проектирова­ние бизнеса;

- эвристику и прагматические решения, позволяющие изме­рить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию ком­мерческого предпринимательства на конкурентной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжи­ниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на ее деятельность. Компания рас­сматривается как нечто, что может быть построено, спроектиро­вано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно эффективно участво­вать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использованы принципы современной инжене­рии - принципы, основанные на четко организованных процес­сах, является революционной. Ниже показано, что риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под «кардинальными» понимают улучшение на порядок - по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компании. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, а осуществляет реинжиниринг работы, которую выпол­няют люди в этих подразделениях.

М. Хаммер предложил такое определение: «Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепро­ектирование деловых процессов для достижения резких, скачко­образных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы». Это определение содержит четыре ключевых слова: фун­даментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово).

Ключевое слово: фундаментальный. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаменталь­ные вопросы о деятельности компании:

Почему компания делает то, что она делает?

Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом?

Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (часто явно не выра­женные), положенные в основу текущего способа ведения бизне­са. Нередко эти правила оказываются устаревшими, ошибочны­ми или неуместными.

Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Он не начи­нается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя ре­инжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них неяв­но не содержалось предположений о процессе. Так, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского креди­та?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосхо­дить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Итак, реинжиниринг начинается с того, что компания делает, как она делает, и затем концентрируется на том, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный. Радикальное перепроектиро­вание означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структу­ры и процедуры и предлагается совершенно новый способ вы­полнения работы. Итак, реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшить либо увеличить некоторые показатели деятельности компании на 10-30%. При этом используются более традиционные методы (на­пример, «управление качеством»), применение которых не сопря­жено со значительным риском.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достигнуть резкого (скачкообразно­го) улучшения показателей деятельности компании заменой старых методов управления на новые.

Можно выделить три типа компаний, для которых примене­ние реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компа­ний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не находящиеся в данный момент в затрудни­тельном положении, но руководители этих компаний предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем.

3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближай­шем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную деловую политику. Они не удовлетворены текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться не про­сто дальнейшего совершенствования бизнеса, а коренного изме­нения своего положения на рынке.