Различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием

ЛЕКЦИЯ 3 Реализация стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования.

Относи­тельно времени и сроков освоения методов управления через бизнес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно, что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилует множеством барьеров. Для того чтобы заработала новая сис­тема управления бизнесом, требуется создавать благоприят­ные организационные условия, при которых эти барьеры пос­ледовательно преодолевались. Именно последовательно, поэтап­но, иначе - неизбежное столкновение с непреодолимым сопро­тивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сломать сложившийся в переходный экономический период баланс орга­низационной жизнеспособности.

Пока персонал и прежде всего руководители среднего зве­на не осознают необходимость внешней ориентации, потреб­ность слышать и делать то, что хотят получить от них кли­енты, пока не будут освоены методы и соответствующий ин­струментарий исполнителями и руководителями подразделе­ний и функциональных служб, пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональ­ных обязанностей и ответственности, не пересмотрен мотивационный механизм, пока не заработают механизмы организационного и финансового контроля и принятия оператив­ных решений, не следует ожидать достижения конечных целей, обозначенных при принятии рассматриваемого стра­тегического решения. Эта лестница самосовершенствования в любом случае должна быть преодолена. Традиционная систе­ма планирования и управления хозяйством была совершен­на в условиях вакуума, когда экономики просто не сущест­вовало, как, впрочем, и хозяина.

То, что мы научились составлять бизнес-планы, еще не оз­начало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэтому основная задача состояла в том, чтобы учиться управлять че­рез бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуализиро­вать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно. Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу вперед, тогда вовремя будут замечены повороты, различные угрозы. Меха­низм реализации бизнес-плана (механизм управления через бизнес-план) должен высвечивать внутреннее состояние объек­та и его движение (положение) относительно других объек­тов, создавая тем самым условия для своевременного регули­рования.

Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бю­джетирования должна была лечь на подготавливаемую проводи­мой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррек­ция организационной и финансовой структур материнской ком­пании в направлении вычленения самостоятельных хозяйствен­ных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за дости­жение результатов (за выполнение планов), создания в соответ­ствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала - все это должно было стать и стало необ­ходимыми предпосылками для постановки системы общекорпо­ративного управления.

Положительным результатом явилось то, что все ЦФО научи­лись считать собственные деньги. Накопленный опыт ведения собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделений, по которым ведется учет прихода и расходования средств и определяется сальдо в результате расчетов с центральным офисом) и управленческого учета по ним должен был стать фактором, об­легчающим восприятие системы финансового управления в рам­ках бюджетирования.

Бизнес-планирование и соответственно стратегическое управление предполагают ориентацию деятельности исходя из оценки параметров внешней среды.Другими словами, ре­зультаты маркетинговой работы становятся «компасом» произ­водственной деятельности фирмы.У нас не было достаточного опыта в следующем: не хватало знаний и навыков работы и орга­низационной дисциплины по систематизированному сбору рыноч­ной информации, ее структуризации, постоянному анализу этой информации, проведению комплексного анализа внешней и внут­ренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анализа), прогнозированию, определению целей, выработке рыночных стра­тегий. Это предстояло осваивать.

Однако организационная подготовка по некоторым аспектам присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнес-планиро­вания начиналось не «с нуля», а стало следующим этапом реор­ганизации.

Традиционное планирование и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) пред­ставляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия. Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной дея­тельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, про­изводственном, сбытовом потенциале фирмы, под который це­левым направлением выделяются ресурсы. Концепция стра­тегического подхода к управлению исходит из того, что те цели, которые действительно являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или правовым скачком через пропасть, какими-либо весьма ра­дикальными, но разовыми преобразованиями. Сложность про­блемы стратегического управления в том, что достижение стра­тегических целей является многошаговым процессом. С точки зрения технологии управления планирование как бы дополня­ет стратегическое управление, являясь его составной подчи­ненной частью.

Таблица 1 - Сравнительный анализ традиционной системы планирования и бизнес-планирования