Корпоративні системи управління підприємствами

Корпоративні програмні системи

Як відмічалося в попередній лекції, корпоративні програмні системи відносяться до прикладного програмного забезпечення АІС і складають власне кажучи його ядро.

Корпоративні програмні системи (КПС) це комплексні (інтегровані) програмні системи, що підтримують усі бізнес процеси на підприємстві.

АІС конкретного підприємства разом із працюючою на ній КПС називають також корпоративною інформаційною системою (КІС) чи автоматизованою системою управління підприємством (АСУП). Розглянемо деякі фактори, що сприяють появі КПС.

У 70-80-х роках минулого століття академік В. М. Глушков, увів поняття автоматизованої системи управління підприємством, і відмічав, що до впровадження АСУП підприємство повинне готуватися заздалегідь, оскільки не можна ефективно автоматизувати безладдя [1]. Очевидно, що упорядкованість робочих і управлінських процесів є найважливішою передумовою їхньої ефективної автоматизації і зменшує психологічне навантаження на персонал при переході на автоматизовані процедури управління.

В умовах ринкової економіки, додатковими факторами, що сприяли появі КПС, стали зросла конкуренція і територіальна роздробленість великих західних і особливо транснаціональних корпорацій. Ці корпорації мали потребу в підвищенні оперативності власних інформаційних систем, крім того, підвищуючи інформаційний сервіс, вони залучали додаткових постачальників і клієнтів, що стало згодом одним з основних принципів сучасного менеджменту.

Для західних компаній стало очевидним, що ядром КПС повинна бути нова методика управління виробництвом, регульована новими промисловими стандартами. І такі промислові стандарти були розроблені і прийняті до дії в багатьох західних компаніях, що почали впровадження інформаційних систем. Це стандарти MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Resource Planning) і ERP (Enterprise Resource Planning) [2]. Розглянемо коротко кожний з них.

2.1.1. Планування матеріальних ресурсів (MRP)

На початку 60-х років минулого століття комп'ютери почали використовуватися для планування виробничих процесів. Необхідність автоматизації планування була викликана дисбалансом постачання комплектуючих, що приводило або до зайвих складських запасів, або до зупинки виробництва в зв'язку з їхньою відсутністю. Крім того, виникали труднощ з обліком і відстеженням комплектуючих деталей у готовій продукції, що згодом ускладнювало контроль її якості. Усе це сприяло появі методології MRP, що в дослівному перекладі означає планування потреб у матеріалах. Реалізація цієї методології передбачала автоматизоване оптимальне регулювання чисельності комплектуючих деталей у виробничому процесі за допомогою спеціальної MRP-програми. MRP-методологія дотримується двох важливих принципів:

· Логіки «залежного попиту», тобто потреба у виробі визначає попит на компоненти;

· Поставляти необхідні компоненти як можна пізніше, щоб зменшити рівень запасів.

Таким чином, використання MRP-систем для планування виробничих потреб дозволило оптимізувати час надходження кожного матеріалу і кожної деталі, понизити складські запаси і тим самим зменшити витрати на їхнє збереження, полегшити складський і виробничий облік.

Успіх методики MRP привів до появи тісно з нею пов'язаної методики CRP (Capacity Requirements Planning), у якій основна увага приділялася розподілу виробничих потужностей по циклах виробництва протягом планового періоду. У процесі роботи CRP-програми розроблявся план завантаження виробничого устаткування для виконання кожного виробничого циклу. Встановлювався також технологічний план послідовності виробничих процедур для одержання готової продукції в запланованому обсязі. Якщо програмі вдавалося виконати план, то дані з CRP-програми передавалися в MRP-систему для організації реального виробництва.

Таким чином, MRP-системи стали прообразом сучасних систем управління підприємством. По суті MRP-методика вперше встановлювала (специфікувала) у вигляді промислового стандарту, які автоматизовані процеси управління й обліку повинні бути реалізовані на підприємстві й у якій послідовності вони повинні виконуватися.

2.1.2. Планування виробничих ресурсів (MRP II)

На початку 80-х років минулого століття з'явилася концепція MRP II (Manufacturing Resource Planning), у якій об'єктами планування стали вже всі виробничі ресурси підприємства, починаючи від закупівлі сировини, і закінчуючи відвантаженням готової продукції. У цілому ця методологія, і розроблений на її основі стандарт, були націлені на планування діяльності підприємства в натуральних показниках і фінансове планування у вартісних показниках (грошовому вираженні). Стандарт передбачає 16 груп функцій, яким повинна задовольняти MRPII-система - від планування продажів до оцінки результатів діяльності. Велика увага тут приділялася моделюванню виробничих і невиробничих процесів, що стало розвитком концепції CRP-систем.

Розглянемо коротко основні компоненты системи, побудованої за стандартом MRP II.

· Модуль бізнес планування дозволяв формувати план виробництва на верхньому рівні;

· Модуль планування попиту відповідав за прогнозування попиту на визначений період;

· Модуль планування продажів і виробництва перетворював бізнес план у план продажів і виробництва основних видів продукції і будувався план-графік випуску продукції;

· Модуль планування потреб у матеріальних ресурсах визначав кількість і терміни постачання матеріальних ресурсів, необхідних для випуску продукції;

· Модуль планування виробничих потужностей порівнював існуючі потужності з планованим випуском продукції й у разі потреби формував вимоги по їхньому нарощуванню. З невеликими модифікаціями цей модуль використовувався для оцінки інших видів виробничих ресурсів, що впливають на пропускну здатність підприємства;

· Модуль керування замовленнями порівнював потреби клієнтів із планом випуску продукції. Нарешті, модуль оцінки виконання порівнював реальне виконання всіх перерахованих вище планів і вносив корективи в процес их виконання в разі потреби.

Експлуатація MRP II-систем виявила їхні слабкі сторони, що зводяться до таких позицій:

· управління підприємством на основі тільки існуючих замовлень утруднювало середньострокове, а тим більше довгострокове планування. Хоча в системі був модуль прогнозування попиту, він не використовувався безпосередньо в плануванні виробництва;

· був відсутній зв'язок між системами проектування і виробництва, що приводило до зростання проектних витрат при одночасному зменшенні виробничих витрат. Проектування також мало потребу в автоматизації, у противному випадку не вдавалося знизити ціну продукції;

· не було зв'язку між виробничою системою і системою управління фінансами і кадрами.

Усе це привело до необхідності подальшого розвитку цієї концепції.

2.1.3. Планування ресурсів підприємства (ERP)

Згодом з'явилася нова концепція в управлінні підприємством ERP (Enterprise Resource Planning). Системи цього типу в значно більшій мірі орієнтовані на роботу з фінансовою інформацією для розв’язання задач управління великими корпораціями з територіально розподіленими ресурсами. Загалом ERP-систему можна розглядати як інтегровану сукупність наступних основних підсистем:

· Управління фінансами;

· Управління матеріальними потоками;

· Управління виробництвом;

· Управління проектами;

· Управління сервісним обслуговуванням;

· Управління якістю;

· Управління персоналом.

У порівнянні з попереднім стандартом, ERP-системи доповнюються модулями: прогнозування попиту, управління проектами, управління витратами, управління складом готової продукції, і т.д. В них також убудовуються модулі управління кадрами і фінансовою діяльністю підприємства чи, принаймні, ці модулі працюють у тісному зв'язку з ERP-системою. Для оперативного управління виробництвом у цих системах підтримується концепція технологічного маршруту, по якому слідує заготівля доти, поки вона не перетвориться в готовий виріб.

В цілому методологія ERP себе виправдала і була визнана промисловим стандартом для систем управління підприємством. Але і тут згодом у міру розвитку ринкової економіки виявилися недоліки, оскільки система брала до уваги в основному внутрішні фактори виробництва і майже цілком ігнорувала зовнішні фактори. Зокрема в ній був відсутній модуль логістики, який би підтримував ланцюжок «постачальник-виробник-покупець», і модуль маркетингу. Крім того, система занадто погано реагувала на зміну зовнішньої кон'юнктури ринку.

Подальшим розвитком методології ERP стала концепція CSRP (Customer Synchronized Resource Planning), що в дослівному перекладі означає планування ресурсів (підприємства), синхронізоване зі споживачем. Основа цієї концепції і її головна перевага полягає в інтеграції споживача в процес виробництва. І це логічно, адже виробництво існує для споживача й в умовах ринкової економіки треба, щоб хтось купив продукцію і спожив її. Тут споживач може втручатися навіть у виробничий ритм, якщо його вимоги до кількості чи якості продукції змінилися, оскільки в цих системах процес планування виробництва має щоденний цикл, і вимоги споживача враховуються в реальному часі. У цих системах, нарешті, був переборений споконвічний бар'єр класичних систем управління і планування, коли інформація про споживача була локалізована в невеликій кількості підрозділів компанії і не приймалася до уваги на виробничих ділянках. Крім того, відділ продажів одержав можливість впливати не тільки на виробничі ділянки, але і на роботу конструкторських відділів, у яких звичайно розробляється майбутня продукція.

CSRP це власне кажучи перша бізнес-методологія, що орієнтується на інтереси покупця у всіх процесах управління бізнесом. Тут вся увага переноситься від планування виробництва до планування замовлень. Тому ця методика змушує переглянути усі бізнес процеси і змістити акценти на ринкову активність замість виробничої діяльності. Цьому, звичайно, у великій мірі сприяє високий рівень автоматизації виробництва. Якщо виріб вчасно розроблений і користується попитом, то для західних фірм не складає проблеми організувати його випуск у будь-якій кількості. Тут змінюється також поняття обслуговування покупців, оскільки разом зі звичайною телефонною підтримкою покупці також одержують багато чисто виробничої інформації. Крім того, змінюються функції відділу технічної підтримки, що, як і відділ маркетингу, підкоряється безпосередньо вищому керівництву компанії і, тим самим, одержує можливість впливати на процес виробництва.

В цілому впровадження цієї методології привело до істотного поліпшення якості продукції, зменшення термінів її постачання, зниження витрат на її виробництво і т.д. Усе це разом дає можливість компаніям, що впровадили цю методику одержати стратегічні переваги на ринку і зберігати гарні позиції в конкурентній боротьбі.

Здавалося, що західні компанії знайшли те, що шукали, але пошук нових шляхів продовжується. У середині 90-х років минулого століття з'явилася ще одна концепція ARP (Advanced Resource Planning), з якою студенти можуть ознайомитися самостійно [2].