Управление формированием и развитием организационной культуры

Целенаправленное формирование и развитие организа­ционной культуры позволяет:

- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости компанией;

- усилить сплоченность команды;

- использовать культуру как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и «веру в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой – как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Оптимальная организация деятельности фирмы возможна при наличии осознанной работы руководителя организации в направлении:

- адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде;

- продуманной политики внутренней интеграции.

Формальная система управления опирается на организационную структуру предприятия, неформальная – на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организаци­онная культура предприятия».

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это – сопротивление культуре, а не структуре.

Неформальная система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низ­кого порядка. Формальный подход работает только в том случае, когда работа поддается регламентации, ко­личественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Сфера применения формального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.

При развитии организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность изменений. Выделяют три фазы планирования изменения организационной культуры:

1. Аналитическая фаза.

2. Организационная фаза.

3. Инструментальная фаза.

Исходной фазой предшествующей организационному и инструментальному оформлению культурных компонентов является аналитическая фаза. На этом этапе производится диагностика имеющейся организационной культуры, разрабатываются раз личные альтернативы, между которыми, исходя из организацион­ных особенностей, должен быть сделан выбор.

Критериями выбора той или иной альтернативы являются:

- степень вероятности достижения цели (вероятностный показатель);

- эффективность (соотношение затрат и результатов);

- сроки конверсии культуры;

- временной лаг проявления эффекта;

- социально-адаптационные возможности и др.

В зависимости от организационных условий, возможны следующие типы альтернатив:

1) метод параллельной адаптации, при котором старая сис­тема ценностей и новая функционируют параллельно, и замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления;

2) метод быстрой функциональной замены, при котором новая система ценностей интенсивно сменяет существующую;

3) метод пилотного проекта, при котором реализуются лишь отдельные элементы новой культурной системы в отдельных ас­пектах и областях с перманентной модификацией до полной ре­структуризации корпоративной культуры;

4) метод поэтапного реформирования представляет собой итерационную схему внедрения новшеств, которая предусматривает четкое структурирование этапов и критериев перехода с этапа на этап.

Наибольшим позитивным потенциалом обладает метод поэтапного реформирования. Внедрение изменений организационной культуры методом поэтапного реформирования состоит из нескольких этапов.

1. Подготови­тельный этап включает:

- диагностику системных компо­нентов организационной куль­туры посредством расчетных, экспертных и модерационных процедур, в т.ч. анализ само­идентификации сотрудников организации;

- анализ полученных результа­тов и формирование первичных требований к проектируемой организационной культуре;

- выработку плана-графика вы­полнения мероприятий, созда­ние и обучение «рабочей груп­пы по изменению»;

- издание соответствующих при­казов по проведению мероприя­тий и закрепление ответствен­ных;

- предварительную прогнозную оценку результатов внедрения изменений в организационную культуру (экспертным путем).

Критериями перехода на следующий этап являются:

- значительный раз­рыв между сформи­рованными требова­ниями к системе ор­ганизационной куль­туры и существую­щей системой;

- наличие продук­тивной «рабочей команды по измене­нию»;

- достаточная про­гнозная эффектив­ность проекта изме­нений.

2. Этап методиче­ской и ин­струмен­тальной подготовки включает:

- создание необходимой ин­формационной базы данных;

- сбор, изучение и адаптация инновационных методик ре­формирования организацион­ной культуры;

- поиск экспертов и консультан­тов в области корпоративной культуры, исходя из дефицита внутренних знаний и поставлен­ных задач модификации.

Критерием перехода на следующий этап является ликвидация дефи­цита знаний для осуществления про­екта изменения организационной культуры.

3. Этап институционализации включает:

- создание определенных структур типа корпоративного университета (физического или виртуального характера);

- систематический мониторинг компонентов организационной культуры;

- изменения – норма корпоративной жизни

Актуальность вопроса управления корпоративной культурой возникает обычно в моменты, когда снижается «управляемость» самой компании. Это часто происходит при слияниях компаний, их структурном укрупнении, при выходе на новые (зарубежные) рынки. В этих ситуациях управленческие решения, адекватные в обычных условиях, могут не срабатывать.

При планировании из­менения организационной культуры следует учитывать определенные правила:

- организационная культура инерционна, поэтому организационные изменения, вероятно, растянутся во времени;

- необходимо досконально разобраться в старой организационной культуре, так как важно знать исходные позиции изменений;

- необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка сотрудников и групп, имеющих идеи насчет того, что стоит изме­нить, и желающих принять участие в изменениях;

- важно выбрать в организации наиболее эффективно рабо­тающую субкультуру и использовать ее в качестве исходной по­зиции для введения инноваций;

- не стоит «атаковать» старую культуру, намного перспектив­нее вместе с сотрудниками организовать поиск путей ее исполь­зования в проекте новой организационной структуры;

- очень эффективны сфокусированные и точные инноваци­онные воздействия, так как успешно проведенные действия все­гда красноречивее любых проектов.