Когда предпринимательская организация разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы (маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных проблем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации, особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но их работники не могут договориться, а также тогда, когда какое-то подразделение очень зависит от других, но на них повлиять не может (таблица 1).
Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое противоречие является основным в организационной системе управления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают.
|
|
Таблица 1.
Факторы, влияющие на групповую сплоченность
Фактор | Влияние: | |
повышающее групповую сплоченность | понижающее групповую сплоченность | |
Время существования группы | Длительный период совместной работы | Короткий срок существования группы |
Трудность вступления в группу | Высокая | Легкость вступления в группу |
Размер группы и возможность взаимодействия членов группы друг с другом | Небольшое количество членов группы (5–7 человек) | Большая численность группы. Возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются |
Согласие относительно целей | Присутствует | Отсутствует |
Взаимосвязанность задач, стоящих перед группой | Присутствует | Отсутствует |
Сложность задач, стоящих перед группой | Высокая | Низкая |
Состав группы: – по возрасту | Небольшая разница в возрасте | Большая разница в возрасте |
– по полу | Женский коллектив | Мужской коллектив |
Внешняя угроза | Высокая | Низкая |
Конкуренция | Межгрупповая | Внутригрупповая |
Опыт групповой работы | Положительный | Негативный |
Мотивация и вознаграждение | Групповая мотивация и групповое вознаграждение | Индивидуальная мотивация и вознаграждение по индивидуальным трудовым результатам |
Распределение ресурсов | По групповому принципу | По индивидуальному принципу |
Для предпринимательской организации, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы – «от сих и до сих», что создает поля с отгороженными коммуникациями. Их результатом оказывается нарастание «несостыковок».
|
|
Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши в норах» и «общий дом» (рис. 1).
На рис. 1 условно изображено основное противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приобщенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных отношениях.
Работники переживают состояние приобщенности к организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений базируется на принципе, что главная ценность – это люди, особенно профессионалы. В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.
Однако основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчужденности от той предпринимательской организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди работают через силу.
Рис. 1. Модели организационной ориентации поведения: а) разобщенное; б) сплачивающее