Механизм принятия управленческих решений. Рис. 4.3.1 Жизненный цикл товара

Рис. 4.3.1 Жизненный цикл товара

Точка М указывает на начало спада интенсивности роста продаж (точка насыщения). Следовательно, на участке СМ, мы можем иметь достаточно точный прогноз, описываемый прямолинейной функцией

Дальнейший период требует более сложных методов прогнозирования, с привлечением соответствующих специалистов.

4.3.7 Качественные методы прогнозирования

Когда количества информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель оказывается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным методам прогнозирования.

Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в интересующей области.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удается построить количественную модель.

Модель ожидания потребителя – является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов фирмы. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования.

Метод экспертных оценок – в принципе, представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, то просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется три или четыре раза, пока эксперты не придут к достаточно единому мнению.

Механизм принятия управленческих решений – это деятельность, осуществляемая с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск решения для определенной управленческой ситуации путем принятия, а затем реализации воздействия на объект управления.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений, при вертикальной структуре управления, находится в руках одного линейного менеджера, который подчинен в свою очередь вышестоящему менеджеру. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы в рамках отпущенных ему полномочий и, если требуется, то согласовывает свое решение со своим непосредственным вышестоящим руководителем.

При этом необходимо соблюдать условие единства распоряжения, т.е. при любом роде деятельности нижестоящий сотрудник должен получать приказы и распоряжения только от одного вышестоящего руководителя. Правила принятия решений или нормативы разрабатываются или рассматриваются внутри предприятия, обычно как внутренние документы. В них рекомендуются действия, необходимые для реализации принятых решений, учитывающие специфику и опыт работы данного предприятия. Эти правила преследуют цель координации действий между подразделениями предприятия и делятся на оперативные, стратегические и организационные.

Оперативные правила обычно разрабатываются в виде различных инструкций.

Стратегические правила разрабатываются менеджерами высшего уровня управления и направлены на регулирование задач перспективного развития предприятия.

Организационные правила, в своей основе базируются на местном и государственном законодательстве и преследуют цель взаимодействия предприятия с внешней средой, т.е. с другими предприятиями и органами государственного и муниципального управления.

Координация деятельности различных подразделений предприятия обычно производиться с помощью планов предприятия в целом и его подразделений. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспосабливать к изменяющимся условиям внешней среды.

При горизонтальной структуре управления предприятием принятие двусторонних решений руководителями одного уровня может осуществляться без согласования со своими вышестоящими руководителями.

4.5 Бизнес-план – как обоснование принятия особо важного решения

В жизни каждого предприятия бывают кардинальные события, такие как: создание нового предприятия, реконструкция действующего предприятия, переориентация на новые виды продукции и рынки сбыта, обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров и т.п. Причем для выполнения указанных работ как правило, требуются значительные финансовые затраты, выполняемые за счет займа в банках либо краткосрочных кредитов, либо на более длительные периоды – инвестиций.

Подчеркнем, что многие предприятия в настоящее время отказались от приростного стиля руководства, и перешли к предпринимательским методам управления, т.е. к более целенаправленным инновационным стратегиям, а именно к конкуренции на основе эффективного и опережающего использования достижений науки и техники, “технологического прорыва”, поискам и освоению нового рыночного сегмента – “ниши”, повышению качества выпускаемой продукции.

Все перечисленные существенные изменения в жизни предприятий требуют особо серьезных обоснований при принятии решений в виде соответствующих бизнес-планов разрабатываемых инновационных проектов. Планы развития предприятия, или бизнес-планы, разрабатываются при создании новых предприятий, смене предприятием направления своей деятельности или вхождение в новый этап развития. Предприятия разрабатывают такие планы и просто для того, чтобы хорошо представлять себе перспективу развития. Как правило, большинство предприятий делают это каждый год. При разработке бизнес-планов ставятся цели, оцениваются потребности в ресурсах, а также устанавливаются сроки достижения целей с разбивкой по отдельным этапам. В бизнес-плане отражаются не только производственные цели предприятия, например, объемы реализации но и разработка новой продукции, а также цели инвесторов. При этом могут особо выделяться цели различных групп инвесторов – основателей и внешних партнеров, например, владельцев венчурного капитала.

Цель разработки бизнес-плана проекта заключается в глубокой проработке финансовой, производственной и сбытовой деятельности предприятия по реализации выбранного инновационного проекта, согласованного с потребностями рынка и производственными ресурсами.

Бизнес-план инновационного проекта помогает руководителю предприятия решить следующие основные задачи:

1. Определить конкретные направления деятельности предприятия по реализации проекта, выбрать целевые рынки и найти место своего предприятия на этих рынках.

2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия по реализации проекта, стратегию и тактику достижения этих целей.

3. Определить номенклатуру (ассортимент) и основные показатели товаров или услуг, которые будут предлагаться предприятием в результате реализации проекта.

4. Оценить производственные издержки и чистую прибыль, которую получит предприятие в результате реализации проекта.

5. Оценить соответствие уровня подготовленности кадров и условий мотивации их труда.

6. Определить необходимый объем маркетинговых исследований рынка.

7. Оценить материальное и финансовое положение предприятия.

8. Проанализировать трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана проекта.

9. Оценить сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с основными конкурентами.

10. Оценить финансовое положение предприятия после реализации инновационного проекта.

Бизнес-план инвестиционного проекта обычно состоит из следующих основных разделов:

Раздел 1. Возможности фирмы (резюме). В целом резюме должно быть кратким и четким, его текст должен дать ответы будущим инвесторам на два основных вопроса: “Что они получают при успешной реализации этого бизнес-плана?” и “Каков риск потери ими денег?” Поэтому этот раздел разрабатывается в конце, когда достигнута полная ясность по всем остальным разделам бизнес–плана. В этом разделе необходимо дать комплексную оценку предприятию, с позиции надежности осуществления предлагаемого инвестиционного проекта.

Раздел 2. Определение проекта. В этом разделе необходимо ответить на следующие основные вопросы:

1. Главная цель и суть предлагаемого инновационного проекта.

2. Предлагаемый вид инноваций (реструктуризация, внедрение новых технологий, разработка принципиально новых товаров и т.д.).

3. Плановые цели всех задач, решаемых при реализации данного проекта.

4. Какие реальные выгоды получит предприятие от реализации проекта.

5. Основные этапы жизненного цикла проекта.

6. Риск проекта.

7. Страхование риска.

8. Коммерческая самостоятельность данного инвестиционного проекта.

Раздел 3. Характеристика товаров (услуг). В этом разделе необходимо дать характеристики новых товаров (услуг), предлагаемых предприятием, а именно:

1. Охарактеризовать новизну товаров (услуг).

2. Особенности дизайна этих товаров.