2014-02-17
555
Рис. 5.1.1 Процесс планирования стратегии.
Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и разрабатываются в соответствии с миссией организации и целями, на которые ориентируется высшее руководство. Напомним, цели должны при этом быть конкретными и измеримыми. Определяя цели, руководство создает базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена в этом случае имеют ориентир для принятия своих решений.
Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности работы организации. Выбор цели, которая превышает возможности организации либо из–за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Пренебрежение условием чтобы цели были взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликтов между подразделениями организации, которые отвечают за достижение принятых целей.
Определение общего периода формирования стратегии – представляет собой характеристику эффективности целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществлять, но также, когда должен быть достигнут результат. Главным условием определения периода формирования стратегии менеджмента является точность прогноза развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования в США приблизительно равный пяти годам, а в Японии часто достигает до десяти лет. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным направлениям – непредсказуемого) развития экономики стран СНГ этот период не может быть слишком продолжительным и определяется рамками не более трех лет.
Краткосрочная цель в большинстве случаев представляется планом предприятия, который ограничен в пределах года. Среднесрочные цели имеют промежуточный горизонт планирования, т. е. от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели уточняющие и конкретизирующие с течением времени выполнение долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем выше качество прогноза.
Анализ внешней среды – предусматривает собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Анализ внешней среды позволяет получить важные результаты. Глубокий анализ дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы наоборот в выгодные возможности. Роль анализа внешней среды в процессе планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может определить перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа этого перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Причем, для успешного планирования руководство должно иметь достаточно полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации представляет собой оценку функциональных зон организации, предназначенных для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью конкретизации в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.
Изучение стратегических альтернатив. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и недостатками, оно может определить стратегию, которой и будет руководствоваться в дальнейшем.
Перед организацией обычно стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей устанавливается в этом случае ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия.
Сочетание. Стратегию всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные и активнодействующие в нескольких отраслях компании. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограничение роста, роста и сокращения.
Выбор стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями предприятия, влияют различные факторы, в том числе:
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может разрушить предприятие.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно, или бессознательно руководство предприятия находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных предприятием.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени – при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.
Формирование портфеля заказов предприятия. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ и формирование хозяйственного портфеля заказов предприятия. Речь идет об оценке руководством предприятия положения состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав предприятия производств. Под «производством» можно понимать отделение предприятия, товарный ассортимент, а то и простой или марочный товар. Такой анализ должен выявить более или менее рентабельные производства, либо ходовые товары и принять решение о том, что же делать с каждым из них в отдельности. Предприятию естественно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения ресурсов в менее рентабельные.
Диагностика финансово-хозяйственного положения в рамках стратегического планирования включает в себя прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют различные специальные методы, одним из которых является SWOT- анализ Очевидные преимущества SWOT – анализа – его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко применяется на практике. SWOT – анализ оформляется в виде таблицы 5.1.1.
Общий алгоритм действий представлен на рис. 5.1.2
Рис 5.1.2 Общий алгоритм SWOT – анализа.
Таблица 5.1.1. Матрица риска (SWOT – анализ).
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1.Существуют производственные площади. 2.Существует инженерное обеспечение. 3.Существует обеспечение энергоресурсами, топливом. 4.Наличие части оборудования. 5.Создание новых рабочих мест. 6.Расширение ассортимента. 7.Опыт работы в условиях технического перевооружения. 8.Квалифицированные кадры. 9.Природоохранные мероприятия. 10.Производство отдельных видов продукции. | 1.Рынок 2.Поставщики сырья. 3.Неплатежеспособность потребителей. 4.Источник финансирования. 5.Уходит время. 6.Качество. |
| Возможности | Угроза (опасности) |
| 1.Диверсификация. 2. Инициативность 1 – го лица. 3. Новая технология. 4. Обновление оборудования. 5. Увеличение объемов. 6. Гибкость ассортимента. | 1. Экономическая нестабильность. 2. Слабая законодательная база. 3. Сбыт. |
Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда реализуется на практике. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью необходимых ориентиров для принятия решения и поведения. Основными составляющими реализации стратегического планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные планы обычно называются тактикой. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то же время как стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия, обычно на 1 год.
4. В то время, как результаты стратегии трудно полностью обнаружить в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Политика обычно формируется высшими руководителями на длительный период времени. Причем политика направляет свое действие на достижение цели или выполнение задачи.
Процедуры описывают действия, которые следует принять в конкретной ситуации. В общем случае менеджер, действующий согласно принятой процедуре, обладает малой свободой действий, и небольшим числом альтернатив. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Когда руководство хочет уточнить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий заданными способами, оно составляет правила.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры же рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
