2014-02-17
259
Отсутствие должностей и штатного состава также представляет собой преимущество. Если вы занимаете должность первого вице‑президента компании «Латинская Америка» и ваша фирма вынуждена уйти с латиноамериканского рынка, вы будете кровь из носа делать все, лишь бы не слететь с должности. Пока что‑то реально изменится в большой компании, произойдет целая череда внутренних битв.
Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя.
Противоположность сворачивания дел – их разворачивание. Партизан должен уметь пользоваться своей гибкостью и перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность.
В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.
Роберт Гам, импортер верхней одежды, не знал, куда девать ключи и мелочь во время пробежек. Это неудобство вдохновило г‑на Гама на выпуск KangaRoos, спортивных туфель с боковым карманом на молнии. Продажи немедленно взлетели до небес: почти $75 млн в год!
Иногда партизану удается вовремя сориентироваться и занять территорию, которую по той или иной причине оставляет национальная марка. И пока рынок не исчез, партизан может успеть восполнить образовавшийся пробел.
Когда фирма Nalley's Foods обнаружила, что компания Draft собирается отказаться от своего искусственного майонеза, она выпустила на местный рынок аналогичный продукт всего за 9 дней. International Rubber, небольшая фирма из Луисвилля, штат Кентукки, которая сегодня продает самые дорогие радиальные автопокрышки, работает через сеть дилеров, оставшуюся после ухода с рынка компании Michelin.
Географическая партизанская война
Практически любой товар или услугу, известную и распространяемую в национальном масштабе, можно атаковать в пределах определенной местности. Это классическая партизанская тактика.
Business Week, Forbes и Fortune являются сильными общенациональными изданиями о бизнесе. Выпустить еще что‑то подобного масштаба на ту же тему будет чрезвычайно трудно и дорого. Десятки миллионов долларов и ничтожные шансы на успех – кто на это пойдет?
Однако рынок городской деловой прессы процветает. Когда в 1979 году была сформирована Ассоциация территориальных бизнес‑изданий, в ней состояли всего 19 членов. Спустя пять лет их было уже 88.
Майкл К. Рассел, председатель совета директоров American City Business Journals, Inc., владелец восьми газет говорит, что для выпуска нового еженедельного издания необходимо всего $750 тыс.
Типичным примером такого партизанского издания является Grain's Chicago Business. Это еженедельное издание было основано в 1978 году компанией Grain Communications и уже через три года попало, что называется, в яблочко. В настоящее время у нее 40 тыс. подписчиков, из которых 75% сохраняют верность изданию. Солидная прибыль до налогообложения по некоторым оценкам составляет 25‑30%.
Казалось бы, тираж в 40 тыс. экземпляров – ничто по сравнению с 800‑тысячным тиражом Business Week. Однако у последнего в Чикаго имеется всего 36 тыс. подписчиков. Так что, как минимум в одном городе, Grain's впереди.
Партизан, еще раз напомним, не меняет математику маркетингового сражения. Вместо этого он уменьшает поле боя для достижения на нем превосходства в силе.
Примеры работы этой концепции можно найти почти в любой отрасли. Возьмем, к примеру, банковское дело. В любом городе или штате есть свои небольшие банки, конкурирующие с крупными.
В Нью– Йорке на финансовом рынке доминируют крупные местные банки, такие как Chase Manhattan или Citibank. Однако, в некоторых районах успеха добиваются более мелкие, использующие тактику партизанской войны. Основа их успеха ‑локальный подход, который виден уже из названия: United New Jersey, Long Island Trust.
Партизаны существуют и в рядах авиакомпаний. Некоторые из них успешно работают, но большинство разоряется, пытаясь расширить географию полетов. В качестве современных примеров можно привести Air Florida и Midway.
Авиакомпания PEOPLExpress начинала как партизан‑аутсайдер, затем докупила много самолетов и открыла множество новых маршрутов. По сути, она перешла от партизанской войны к фланговой, потеряв при этом гибкость, благодаря которой и «взлетела». А поскольку компания не обладает достаточными ресурсами для борьбы с American, United и Delta, будущее ее достаточно туманно.
Демографическая партизанская война
Другой классической партизанской тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее.
Типичным партизаном такого рода является издание Inc. Это был первый общенациональный журнал для владельцев малых предприятий. Он имеет феноменальный успех с момента выхода в 1979 году. За первый год издания на 648 страницах в номерах Inc. было собрано рекламы на общую сумму $6 млн. Это самый успешный «первый год» за всю историю журналов.
Своим успехом Inc. обязан взглядам основателя Бернарда А. Голдриша. Тот понял, что национальные издания о бизнесе представляют собой совсем не то, чем кажутся. Business Week должен бы называться Big Business Week. Имея тираж под миллион экземпляров, Business Week охватывает всего лишь 5% американских корпораций. Inc. стал первым изданием, предназначенным для нетронутого тогда рынка малых предприятий.
Некоторые партизаны сочетают географический и демографический подходы. Журнал Avenue, другой пример успешного маркетинга, предназначен только для жителей острова Манхэттен, обладающих высоким доходом.
Отраслевая партизанская война
Следующая классическая партизанская стратегия заключается в концентрации на какой‑то одной отрасли. В компьютерном бизнесе, например, такая стратегия получила известность как вертикальный маркетинг.
Некоторые компании выбирают отрасль – скажем, рекламу, коммерческую полиграфию или банки – и разрабатывают для нее целые компьютерные системы, предназначенные решать уникальные для этого вида деятельности проблемы. В таких системах могут присутствовать не только специализированные программы, но и специальные физические устройства.
Компания Triod Systems (Саннивэйл, штат Калифорния) разработала компьютерную систему для решения сложных проблем управления запасами для оптовиков, торгующих автозапчастями. (У типичного оптовика на складе хранится 20 тыс. наименований запасных частей. Финансирование запасов происходит за счет кредитов фирм‑поставщиков.) Сегодня Triad Systems, став открытым акционерным обществом, зарабатывает более $100 млн в год – неплохо для партизана!
Основа успеха в отраслевой партизанской войне заключается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мелком ассортименте. Если такая компания начинает подстраиваться под другие отрасли, проблемы с развитием не заставят себя ждать.
Продуктовая партизанская война
Многие партизаны делают деньги за счет концентрации на небольших рынках и уникальных в своем роде продуктах. Их продажи никогда не становятся достаточно большими, чтобы привлечь более крупных игроков той же отрасли.
Например, в течение последних 10 лет American Motors продавала немногим более 100 тыс. автомобилей марки Jeep в год. За это же время General Motors продавала в 18 раз больше машин марки Chevrolet. Так зачем ей выпускать продукт наподобие Jeep; чтобы, возможно, продавать в год на 30‑40 тыс. машин больше?
К сожалению, военное мышление American Motors нельзя назвать столь же дальновидным, как у GM. Деньги, которые зарабатывает АМС, тратятся на Alliance, Encore и другие марки, которые, по идее, должны составлять конкуренцию Chevrolet. Самым успешным легковым автомобилем АМС был и остается Eagle – мощный полноприводный седан. Иными словами, продукт, пользующийся преимуществами марки Jeep.
Другим партизаном с уникальным продуктом является Tandem Computers. Эта фирма производит надежные компьютеры для технологии интерактивного ведения деловых операций. Система, получившая название NonStop, имеет два процессора, так что если один выйдет из строя, второй продолжит работу.
Партизанская война в высших секторах рынка
Общество сегодня богато, и поэтому в нем существует множество фирм‑партизан, предлагающих самый что ни на есть «высший класс»: пианино марки Steinway, часы Concord, кухонные комбайны Cuisinart и тому подобное.
Комбайн Cuisinart ценой в $250 является дорогим товаром для поддержания большого объема продаж. Он стоит в четыре раза дороже моделей известных марок, таких как General Electric, Sunbeam и Waring, но зато имеет дополнительные функции и приспособления,оправдывающие разницу в цене.
Многие потенциальные партизаны не решаются выйти на рынок подобных товаров. Они боятся, что их марки не обладают достаточными возможностями оправдать экстравагантные цены, которые они намереваются назначить. Поэтому они идут на компромиссный вариант и устанавливают цены пониже. Иногда для этого ухудшают качество или убирают некоторые функции. И в результате продукт никогда не создает того ореола загадочности и объема продаж, о которых мечтают его создатели.
Они путают причину и следствие. Загадочность не является причиной, вызывающей следствие: высокий спрос и большой объем продаж. Высокое качество и высокая цена – вот что производит эффект загадочности, который создает спрос.
Высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения. «Посмотрите‑ка, сколько они просят за него»,– говорит потребитель. А потом спрашивает, почему? Это, естественно, создает возможность рассказать потенциальному покупателю, что такого умеет продукт и почему он так дорого стоит.
Но для этого вы должны быть первым. Если только вы не обладаете неограниченными ресурсами, а партизаны ими обычно не обладают, необходимо успеть прежде всех оккупировать заветную высоту. До Cuisinart никто не продавал кухонные комбайны за $250.
Чтобы «партизанить» в высших секторах рынка, необходимы вера и мужество: вера в будущее своего изобретения и мужество выпустить продукт под никому не известным именем.
Кстати, на имени многие тоже пытаются сэкономить. Поскольку компания собирается просить за свой товар немалые деньги, она думает, что для этого необходимо использовать безопасное имя, которое у всех на слуху. Это, естественно, всего‑навсего иной вариант «западни расширения марки» – постоянной угрозы для успеха компании. Под одним именем не могут скрываться две совершенно разные стратегии.
Высшие секторы предоставляют огромные возможности. Но не для спортивных автомобилей за $100 тыс. и не для часов за $10 тыс. Реальные возможности скрываются в высших секторах товаров широкого потребления.
Кто может позволить себе «феррари»? Немногие. А кто может заплатить $5 за фунт соли (что в 20 раз больше нормальной цены)? Практически любой. Но невелика премудрость торговать солью по $5 за фунт. Хитрость в том, что в нее добавить, чтобы она стоила таких денег. (Подход Оrville Redenbacher к достижению успеха на рынке.)
Создание союзников
Создание союзников – стратегия, применяемая во многих отраслях, особенно там, где основную массу конкурентов составляют орды местных партизан. Типичным примером является франчайзинг, когда предпринимается попытка создать общенациональную сеть отделений под одним именем, которые принадлежат и управляются местными владельцами. Эта стратегия может осуществляться двумя путями: сверху вниз либо снизу вверх.
В первом случае организация разрабатывает весь пакет услуги предлагает его местным бизнесменам. Примерами являются McDonald's, Pizza Hut, Holiday Inn, Coca‑Cola. Иными словами, они придумывают концепцию и нанимают армию партизан, которые претворяют ее в жизнь.
Второй подход более творческий. В некоторых случаях он приводит к более впечатляющему успеху, поскольку для начала деятельности требуется меньше ресурсов.
Типичным примером является компания Century 21. Компания подрядила уже существующих риэлтеров; те присоединились к общенациональной группе и начали обмениваться лотами и информацией. Концепция Century 21 была особенно хороша, поскольку купля‑продажа домов в Америке часто связана с переездом с одного места на другое, где работает свое агентство недвижимости.
Иной успешной организацией, основанной на принципе «снизу вверх», является The Leading Hotels of the World, состоящая из 195 роскошных отелей. Равно как и Quality Inns – группа из 582 придорожных мотелей, разбросанных по всей Северной Америке.
Главный вопрос, который нужно задать себе при создании союзников: кто наши конкуренты? Иногда конкурентом является ваш сосед, иногда кто‑то иной.
Два мотеля, находящиеся напротив друг друга по разные стороны дороги, могут быть лютыми врагами – достаточная причина, чтобы один из них вступил в сеть Quality Inns. С другой стороны, эти два мотеля могут находиться на одном из Карибских островов, где реальная конкуренция исходит с другого острова, находящегося в сотне миль. Поэтому вместо того чтобы бороться друг с другом, они могут объединить свои силы и пропагандировать привлекательность своего острова, то есть бороться с «иноземными» конкурентами.
Поэтому мы и наблюдаем все большее число совместных маркетинговых акций, поскольку компании начинают по‑новому относиться к определению реальных конкурентов. Понимание принципов ведения маркетинговых войн вовсе не означает, что нужно увеличивать число врагов. Иногда оно приводит к прямо противоположным результатам. Мы считаем, что в будущем состоится еще больше альянсов: продуктовых, региональных, демографических и многих других.
Принцип силы будет заставлять партизан объединяться во имя сохранения собственной жизни.
Партизаны существуют повсюду
Большинству из 5 млн американских компаний следует вести партизанскую войну. Крупные компании могут занимать высоты, однако мелкие покрывают всю остальную территорию.
Возьмем пищевую промышленность. В ней существует всего пригоршня крупных компаний: Kraft, H. J. Helm, Hershey's. Но Kraft – лишь одна из 660 фирм, изготавливающих сыр. Heim – одна из 380 фирм, продающих маринованные огурцы. А кроме Hershey's существуют еще 864 компании, производящие конфеты.
Поэтому большинство фирм должны вести партизанскую войну. Из 100 компаний одной следует занимать оборону, двум – идти в наступление, трем – организовывать фланговые атаки, а остальным 94 – быть партизанами.
Глава 11
Война напитков «кола»
В эмпирических науках исторические примеры являются лучшими доказательствами. В искусстве войны это справедливо вдвойне.
Карл фон Клаузевиц
Правильно изучать войну – значит изучать историю. Это неустанно повторяют Клаузевиц и другие авторы. А вот маркетологи редко когда уделяют время иpзучению своей, маркетинговой истории. Обычно они слишком заняты текущими делами. Они видят свою роль в поддержании продуктов в соответствии с последними тенденциями моды.
Более того, в маркетинговой истории основное внимание, как правило, уделяется событиям, а не их причинам. При отсутствии всеобъемлющей теории маркетинга этот вариант, пожалуй, лучший из всех возможных.
Один из способов проверить обоснованность принципов маркетинговых войн заключается в том, чтобы взглянуть на историю отрасли и затем проанализировать основные шаги конкурентов с точки зрения этих принципов. В этой главе мы расскажем о войне напитков «кола», которая вот уже несколько десятилетий бушует между армией компании Coca‑Cola из Атланты и войском компании Pepsi‑Cola из Перчеса, штат Нью‑Йорк.
Кокаин и кофеин
«Кока–кола» (будем называть ее просто «Колой») является прохладительным напитком, существующим уже более 100 лет, который изначально прохладительным и назвать‑то было трудно. Его изобрел фармацевт и бывший офицер‑конфедерат Джон Стис Пембертон. «Кола» была экзотическим запатентованным лекарством: в нем содержался и кокаин из листьев коки, и кофеин из орехов колы.
Листья коки были излюбленным наркотиком индейцев Боливии, которые жевали их во время работы. Отсюда произошла Coca‑Bola д‑ра Митчелла, ранний конкурент «Колы».
Орехи колы производили примерно тот же эффект, но на сей раз на коренных жителей западной Африки. «Адово семя»,– говорили о них некоторые секты, проповедующие полное воздержание.
Итак, поначалу «Кока‑кола» была просто лекарством. «Восхитительный, возбуждающий, освежающий, укрепляющий напиток, который также способен излечить нервные расстройства, головную боль, невралгию, истерию, меланхолию»,– говорилось в ранней рекламе.
К рубежу веков состояние Coca‑Cola заметно возросло. К 1902 году с бюджетом в $120 тыс. «Кола» стала самым известным напитком в Америке. На следующий год компания исключила из его состава кокаин, перейдя на экстракт из «использованных» листьев коки. («Кола» без кофеина появится только через 70 лет.) Поддерживаемая рекламой и движением трезвенников, компания Coca‑Cola стремительно росла. К 1907 году почти 825 из 994 округов экс‑конфедерации стали «сухими». «Великий напиток национального воздержания»,– гласила реклама.
«Святая вода Юга»,– говорили ученые мужи Севера.
В 1915 году дизайнер из Терри От, штат Индиана, придумал новую бутылку на 6,5 унции, которая только подчеркнула уникальность «Кока‑колы».
За все последующие годы было произведено более 6 млрд таких бутылок.
Новый дизайн бутылки появился именно тогда, когда это было необходимо. В одном только 1916 году было возбуждено 153 судебных иска против марок‑имитаторов, таких как Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay‑Ola и Коса №la.
В 20– е годы у компании не было реальных конкурентов. Ее единственная проблема ‑увеличение потребления прохладительных напитков, которое постепенно росло с 2,4 галлона на душу населения в 1919 году до 3,3 галлона в 1929 году. (Для сравнения: сегодня в среднем потребляется более 40 галлонов на человека.) На стимулирование потребления и была направлена реклама «Колы». Наиболее яркими ее примерами являются: «Жажда не знает времен года» (1922) и «Пауза, которая освежает» (1929).
Вдвое больше за те же деньги
Депрессия 30‑х годов помогла конкурентам Coca‑Cola, особенно Pepsi‑Cola и Royal Crown, сделать успешный старт.
Основная идея заключалась в использовании бутылки емкостью 12 унций, которая должна была продаваться за те же 5 центов, что и бутылка «Кока‑колы» в 6,5 унции.
Pepsi‑Cola (ее напиток мы будем называть «Пепси») начала воплощать эту идею в жизнь в 1934 году, но только в 1939 году (когда к руководству компанией пришел Уолтер Мак) бутылка с новым напитком появилась на свет.
Радиореклама на мотив традиционной английской охотничьей песни в переводе звучала примерно так:
«Пепси– кола» вышла на дорогу!
Двенадцать полных унций – это очень много.
Платишь как и прежде, получаешь вдвое.
Это наш напиток, «Пепси», мы с тобою.
Это была блестящая стратегия, имевшая зрелищное воплощение. Марка стала популярной, особенно среди детей. В том, что касается сладостей и лимонада, дети всегда предпочитают количество качеству.
И все свершилось с минимальным рекламным бюджетом. В 1939 году Coca‑Cola затратила на рекламу $15 млн, a Pepsi‑Cola – всего $600 тыс.
Coca–Cola попала в тупик. Увеличить объем упаковки компания не могла, поскольку ей пришлось бы выбросить миллиард или около того маленьких бутылок. Снизить цену тоже не представлялось возможным, так как сотни тысяч автоматов по продаже прохладительных напитков принимали именно монеты по 5 центов.
Pepsi‑Cola предприняла классическую фланговую атаку в низшем секторе рынка. Но это было больше, нежели просто атака. Pepsi превратила фланговый маневр в наступательную операцию, направленную в самое сердце Coca‑Cola.
Принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Очевидно, ребята из Атланты считали своим основным козырем бутылку. Она фигурировала в каждой рекламе и даже была зарегистрирована как торговая марка. Реймонд Лоуи назвал ее «самой совершенной упаковкой».
Мероприятия по продвижению «Пепси» превратили эту силу в слабость. «Совершенную упаковку», которая так удобно ложилась в руку, при всем желании нельзя было увеличить до 12 унций. Поскольку удержать ее в руке смог бы только гигант ростом под 7 футов.
Во время Второй мировой войны «Пепси‑кола» обошла и Royal Crown, и Dr. Pepper и стала напитком №2 после самой «Кока‑колы».
Что могла сделать Coca‑Cola?
Принцип обороны №2: лучшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя. Coca‑Cola должна была атаковать саму себя второй маркой задолго до того, как это сделала Pepsi‑Cola. И лучшим временем для выпуска на рынок дешевой второй марки типа «Пепси» было бы начало 30‑х годов, когда депрессия еще только начиналась. (Double Cola ‑»Двойная Кола» было бы неплохим названием. Кстати, сегодня такая марка существует.) Этот оборонительный маневр ничем бы не отличался от выпуска Тгас II компанией Gillette. Возможно, он оказался бы столь же эффективным. (Сегодня Gillette имеет более крупную долю рынка принадлежностей для влажного бритья, чем «Кола» на рынке напитков.) После войны непродолжительное время казалось, что «Коле» наконец повезло. Экономика отвернулась от Pepsi. Цены на сахар и рабочую силу росли, и вместе с ними росла цена на «Пепси». Сначала до 6 центов, потом до 7. Рекламный девиз «Вдвое больше за те же деньги» сменился – «Вдвое больше и лучше».
Затем Pepsi перенесла центр приложения своих усилий с массовой продажи через автоматы и киоски с газированной водой на домашнее потребление, опять же упирая на свою большую бутылку. «Будьте общительны»,– так звучал новый рекламный девиз «Пепси», когда она сосредоточила свои усилия на супермаркетах. Эти усилия оправдали себя.
В начале 50‑х годов «Кола» в 5 раз опережала «Пепси». В конце десятилетия «Пепси» сократила этот разрыв наполовину.
Как долго Coca‑Cola могла противостоять конкуренту с более вместительной упаковкой? Моментом истины стал 1954 год. Объемы продаж «Кока‑колы» упали на 3%, а объемы продаж «Пепси» выросли на 12%.
В следующем году Coca‑Cola предприняла бутылочный «блицкриг» –выпустила бутылки вместимостью 10, 12 и 26 унций. Запасы прежних бутылок заканчивались, и торговая марка в 6,5 унции постепенно становилась историей.
Каждый год, по мере того как Coca‑Cola находила новые пути противостояния Pepsi, ее рекламная тема менялась.
1956 год: «Coca‑Cola» делает вкус хорошего еще лучше».
1957 год: «Знак хорошего вкуса».
1958 год: «Свежий, бодрящий вкус Колы.» 1959 год: «Освежитесь по‑настоящему».
Эти изменения были явными признаками некоторого замешательства, царящего в Атланте.
«Поколение „Пепси«
Бутылка большего размера, раз, и «поколение «Пепси», два,– вот такую серию ударов нанесла Pepsi‑Cola, и это выбило «Колу» из колеи.
Нахождение слабости в силе лидера – основной принцип ведения наступательной маркетинговой войны. В чем сильна Coca‑Cola? Она выпустила первый напиток своего рода. Он появился на рынке значительно раньше «Пепси». В этом и была очевидная сила «Колы», но привела она к другому, менее очевидному результату.
Люди постарше предпочитали «Колу». Молодежь охотнее потребляла «Пепси». Более того, бутылки большего размера также были предназначены в основном для молодых. Какой взрослый мог бы выпить бутылку «Пепси» в 12 унций, как это делал тинэйджер?
В 1961 году эта концепция впервые была выражена девизом: «Пепси» – для тех, кто чувствует себя молодым». К 1964 году идея обрела вид, ставший классическим: «Вы – поколение «Пепси».
Стратегия Pepsi была направлена на изменение позиции конкурентов, которые были «вне времени и вне моды». Pepsi добилась не только этого, но и другого, не менее ценного психологического преимущества.
Компания воспользовалась возрастным соперничеством, существовавшим в среде целевой аудитории. Поскольку большинство людей пили «Колу», а не «Пепси», логично было бы предположить, что «Колу» предпочитают люди более старшего возраста. Молодежь, следовательно, могла выразить им свой обычный протест употреблением «Пепси».
Стратегия построена на разнице поколений. В то время как «Кока‑кола» хоронит своих потребителей, рождаются новые покупатели «Пепси».
Pepsi также умело использовала музыку – традиционную форму молодежного протеста – как основной элемент своей стратегии. В рекламных роликах «Пепси» звучат Майкл Джексон и Лайонел Ричи. Тинэйджер видит Лайонела Ричи и говорит: «Ух ты!» Взрослый видит его же и спрашивает: «А кто такой Лайонел Ричи?» Девиз «Новое поколение выбирает «Пепси» является еще одним выражением молодежной стратегии компании, на которой и основывается ее атака на «пожилой» продукт Coca‑Cola.
Но, как и большинство компаний, Pepsi‑Cola имеет тенденцию терять свое стратегическое направление. За последние 20 лет она использовала идею «поколения» только 1/3 времени. Остальные две трети Pepsi проводила другие кампании.
1967 год: «Вкус, который побеждает другие напитки, вкус «Пепси».
1969 год: «Вам – долго жить, а „Пепси«– много вам давать».
И самый спокойный девиз 1983 года: «Пепси» сейчас!» Для товара широкого потребления реклама является самым важным стратегическим оружием. Изменение стратегического направления из года в год является ошибкой. Нельзя ничего менять до тех пор, пока вы не перейдете от одного вида маркетинговой войны к другому.
Конечно, с тактической точки зрения образы, слова, изображения и музыку можно изменять как угодно часто. Но стратегию – нет.
Тем не менее общий эффект от усилий Pepsi лишает Coca‑Cola лидирующей позиции. В 1960 году «Колу» пили в 2,5 раза больше, чем «Пепси», в 1985 – всего в 1,15 раза.
Coca‑Cola пытается вернуться
Годами Coca‑Cola упускала возможность блокировать «Пепси» за счет выпуска на рынок второй марки в большей бутылке. Девиз «Вдвое больше за те же деньги» сработал бы для нее так же эффективно, как и для Pepsi.
Но Coca‑Cola продолжала продавать безалкогольные напитки, в то время как Pepsi продавала именно «Пепси». «Освежающая пауза» ‑типичный тому пример. Другой пример – девиз «С „Колой«дела идут лучше».
Однако в 1970 году Coca‑Cola наконец‑то отыскала лучшую оборонительную стратегию для лидера. То есть самое лидерство.
«It's the real thing» (англ. «Это – первоклассная вещь»). Подразумевается, что все остальное – просто имитация «Кока‑колы». Которая, естественно, ничем не отличается от других «кол».
Стратегия «Первоклассной вещи» также выиграла от шумихи вокруг «товара 7Х», якобы секретной формулы «Кока‑колы». Можно перечесть по пальцам одной руки всех, кто знал эту формулу, начиная с самого д‑ра Пембертона. Такой вид пропаганды бесценен, поскольку полностью приковывает к себе внимание тех, кто пьет «Колу». Но «Первоклассная вещь» просуществовала недолго.
1975 год: «Будь лучше, Америка».
1976 год: «Кола» продлевает жизнь».
1979 год: «Пейте „Колу«и улыбайтесь».
В 1982 году Coca‑Cola достигла верха безвкусицы со слоганом «Кола» – это то, что надо».
Но несмотря на то что Coca‑Cola похоронила стратегию «Первоклассной вещи» много лет назад, сама идея осталась. Упомяните в разговоре «Первоклассную вещь», и большинство людей поймет, что вы говорите о «Кока‑коле». Спросите их: «Это что?», и они ответят: «То, что надо».
Royal Crown: слишком мало, слишком поздно
Royal Crown, «кола» №3, попыталась вновь вступить в игру в 1969 году, прибегнув к услугам самого популярного рекламного агентства того времени Wells, Rich, Greene и развернув массивную рекламную кампанию.
«Мы вернулись, чтобы убить „Колу«и „Пепси«,– заявила Мэри Уэллс.– Надеюсь, вы простите мне столь резкие слова, но мы действительно собираемся их уничтожить».
Оставим рекламу Royal Crown. Это не главное. Нельзя идти ноздря в ноздрю с такими крупными марками, как «Кока‑кола» и «Пепси», и уж тем более надеяться их обогнать. (В то время одной только «Пепси» продавалось в 4 раза больше, чем Royal Crown. Сегодня – в 10 раз больше.) Royal Crown была в зените только в 30‑х годах, когда по объемам продаж этого напитка превосходила «Пепси». Вот тогда и надо было действовать. К 1969 году все это превратилось в хорошо знакомую историю: слишком мало, слишком поздно.
Год за годом доля рынка напитка Royal Crown снижалась. Что могла сделать марка №3, далеко отставшая от лидеров?
Ответ, конечно, заключается в изменении характера войны и, соответственно, маркетинговой стратегии. Логичным выбором для Royal Crown было бы стать партизаном. И воплощать первый принцип партизанской войны: найти достаточно маленький сегмент рынка, который компания была бы в состоянии защитить.
