Уильяма Браттона начальника полиции Г. Нью-йорка

В феврале 1994 года Уильям Браттон был назначен главой полицейского департамента г. Нью-Йорка (NYPD). Эта организация в которой работали 35 тысяч полицейских, считалась практически неуправляемой. Склоки и раздоры между подразделениями департамента за доли в бюджете и сферы влияния не прекращались ни на минуту. Офицерам платили меньше, чем их коллегам из соседних городов. Повышение в должности не было связано напрямую с результатами работы. За тридцать лет уровень преступности в городе вырос настолько, что практически принял неконтролируемый и необратимый характер, работа полиции просто сводилась к попыткам хоть как-то реагировать на уже совершенные преступления и правонарушения и тем самым поддерживать хотя бы видимость борьбы с правонарушениями.

Однако, менее чем через два года, в рамках того же бюджета, Билл Браттон превратил г. Нью-Йоркв самый безопасный мегаполис США. С 1994 г. по 1996 год число тяжких преступлений сократилось -- на 40%, число убийств -- на 50%, число краж -- на 45%. Исследования Гэллапа показали, что доля жителей Нью-Йорка, ДОВЕРЯЮЩИХ полиции, увеличилась -- с 27% до 75%.

Степень удовлетворенности своей работой среди полицейских достигла рекордных значений. Неудивительно, что личная популярность Браттона росла, и в 1996 году его портрет появился в журнале Time. Но самое примечательное, что перемены начатые им, не прекратились даже после его ухода на другую работу. А это значит только одно, что ему удалось добиться фундаментального, необратимого сдвига в корпоративной культуре и стратегии департамента. Согласно статистическим данным за декабрь 2002 года, по уровню преступности Нью-Йорк находится на последнем месте среди крупнейших городов США.

Реформы Браттона удались вопреки непреодолимым по мнению многих высокопрофессиональных менеджеров, барьерам: непонимание и нежелание коллектива понять и осознать необходимость и нужность проводимых перемен, инерции в организации, нехватке материальных ресурсов, отсутствии мотивации у персонала, сильной и влиятельной оппозиции. На наш взгляд реформы Браттона представляют собой классический пример того, что мы назвали «Лидерством в переломный момент». Теория переломных моментов возникла в эпидемиологии. Согласно этой теории, эпидемия любого заболевания не начинается до тех пор, пока число больных не достигнет определенного критического уровня и только тогда начинается необратимая полномасштабная эпидемия. Так и здесь. Как только руководителю удается Убедить, Заинтересовать и увлечь за собой достаточно большее число людей, которые Приняли его идеи, и Стали его Единомышленниками и помощниками -- то его идеи и новые методы работы мгновенно -- Распространяются по организации, и перемены тогда начинают Происходить очень Быстро, практически лавинообразно. Такое движение может быть инициировано только теми реформаторами, которые умеют концентрировать все нужные и необходимые ресурсы на самых важных направлениях, мобилизуют ключевых руководителей и авторитетных людей организации и знают, как заставить замолчать самых яростных противников перемен.

Борьба с НЕПОНИМАНИЕМ.

Чтобы начать какие-либо новые преобразования, вы должны Убедить ваших сотрудников выработать -- Общую точку зрения на все причины назревших проблем. Объединить их всех в Дружную команду своих Единомышленников, и убедить их в необходимости проведения перемен. После того, как люди вас поддержали и организовалась дружная, активная команда, можно приступать к осуществлению перемен. Но убедить людей и сделать их своими единомышленниками невозможно в приказном порядке, грубыми авторитарными методами – их можно завоевать только добрым отношением к ним. Если люди через ваше хорошее отношение к себе увидят в вас нормального человека, которому можно доверять и которого можно уважать – они поверят вам, примут ваши идеи и поддержат их.

Если команда – НЕ СЛОЖИЛАСЬ, или члены вашей команды заняли -- ПАССИВНУЮ выжидательную позицию, НЕ ВЕРЯТ -- в необходимость и важность проведения перемен и в их успех – то любые перемены ОБРЕЧЕНЫ -- на Провал.

Либо -- ЗАМЕНИТЕ членов команды, УДАЛЯЯ из неё тех, кто вам – НЕ ВЕРИТ и не хочет активно осуществлять перемены, либо сами -- Откажитесь от самой идеи проведения перемен, потому что в одиночку, без активных сторонников и помощников -- вы НИЧЕГО не сделаете, все ваши усилия будут -- НАПРАСНЫ.

Для того, чтобы выработать единую точку зрения и единую оценку всех причин назревших проблем, многие руководители указывают своим подчиненным на неудовлетворительные финансовые показатели и настаивают на том, чтобы компания добивалась лучших результатов. Для линейных менеджеров – а именно их Браттон хотел привлечь прежде всего на свою сторону – финансовые показатели ничего не значили. Те из них, чьи подразделения прибыльны считают, что критика направлена не в их адрес, и что проблему должен решить только высший менеджмент. Менеджеры, чьи подразделения убыточны, ощущают угрозу и, беспокоясь о своем будущем, начинают подыскивать варианты трудоустройства.

По этим причинам Браттон заставляет ключевых менеджеров на себе испытать операционные проблемы организации.

Браттон с этими менеджерами поступает очень дипломатично, он не наезжает на них, не показывает свою власть, а наоборот, спокойно и убедительно показывает им на их СЛАБЫЕ места, на их недоработки и помогает им увидеть и самим -- ПРИЗНАТЬ свои ОШИБКИ в управленческой деятельности, и дает им шанс всё исправить, причем активно им помогает в этом.

Поступая так Браттон ЗАВОЕВАЛ их ДОВЕРИЕ к себе, а вместе с доверием получил их признание и УВАЖЕНИЕ к себе как к человеку, как к руководителю.

В результате такого подхода менеджеры начинают понимать, что результаты их прежней деятельности неудовлетворительны и нуждаются в решительном улучшении, в противном случае им придется расстаться со своей работой и должностью. После этого их уже больше не приходится убеждать в необходимости проведения и осуществления требуемых перемен. Поставить крест на своей многолетней карьере и лишиться своей должности и кресла никто не хочет, поэтому все ключевые менеджеры довольно быстро осознали необходимость решительного и немедленного осуществления всех перемен и активно подключились к реформам, став сторонниками и единомышленниками Баттона. Процесс реформ пошёл.

Вступив в должность главы транспортной полиции Нью-Йорка в апреле 1990 года, Браттон обнаружил, что ни один из старших офицеров департамента не пользуется городским метрополитеном. Они ездили на работу и по делам на служебных автомобилях. Отгородившись от жизни метрополитена и прикрывшись официальной статистикой, согласно которой там совершалось только 3% тяжких преступлений, высокие чины перестали совсем реагировать на постоянные жалобы горожан.

Реальная же ситуация в подземке была очень серьезна: уровень преступности в последние годы повышался -- на 25% ежегодно, что в два раза быстрее чем в среднем по городу. Число пассажиров подземки резко -- Снизилось, по данным социологических исследований, жители Нью-Йорка считали подземку самым -- Опасным местом в городе. Резко возросли затраты и убытки, подземка стала -- убыточным предприятием, доходы в бюджет города -- сильно Сократились.