Цепочки бизнес-процессов

В любой компании выполняют и координируют друг с другом тысячи видов деятельности, и каждая компания в той или иной степени вовлечена в отношения с другими компаниями, характерные для цепочек поставок. Когда две компании устанавливают и расширяют отношения, часть их первоначально самостоятельных видов деятельности оказывается взаимосвязанной и управляется совместно. Поскольку обе компании связывают некоторые внутренние виды деятельности и с другими участниками своих цепочек поставок, связь между двумя компаниями может толковаться даже более широко — как сетевая цепочка поставок. Например, внутренние виды деятельности производителя оказываются связанными с внутренними видами деятельности дистрибьютора и могут влиять на них, а виды деятельности дистрибьютора связаны также с внутренними видами розничного продавца и могут влиять на них. И наконец, внутренние виды деятельности розничного продавца связаны с видами деятельности конечного потребителя. Здесь также может быть взаимное влияние.

Руководство компаний-лидеров полагает, что если внутренние ключевые виды деятельности и бизнес-процессы ряда компаний будут связаны друг с другом и управляться совместно, то конкурентоспособность и рентабельность этих компаний могут возрасти. Поэтому «успешное управление цепочками поставок требует изменений и перехода от управления отдельными функциями к интегрированным видам деятельности, входящим в ключевые бизнес-процессы, происходящие в цепочках поставок

Даже внутри одной и той же цепочки поставок разные компании могут иметь совершенно разные структуры видов деятельности. Одни компании делают ставку на функциональную структуру, другие — на процессовую, а третьи — комбинируют процессовые структуры с функциональными. Компании часто имеют разное число процессов, в которые входят различные виды деятельности, которые, в свою очередь, имеют разные связи между ними. Более того, для одних и тех же процессов часто используются разные названия или, наоборот, одинаковые названия для разных процессов. Отсутствие единства создает большие затруднения и приводит к неэффективному функционированию цепочек поставок. Хорошо, правда, что в отношении узких функциональных структур (корпоративные подразделения, которые ориентированы только на внутреннюю деятельность) все же существует некоторое общее понимание того, что представляют собой такие структуры (например, маркетинг, производство или бухгалтерский учет). Но если каждая компания устанавливает собственный набор процессов, как мы можем осуществлять коммуникации и связи этих процессов между компаниями?

Ряд бизнес-процессов, критически важных или выгодных для интегрирования и управления компаниями, при этом, вполне вероятно, может измениться. В связи с этим в одних ситуациях полезно включать в цепочку всего один ключевой процесс, в других – несколько или все ключевые процессы. В каждом конкретном случае важно, чтобы руководители тщательно проанализировали и обсудили, какие ключевые бизнес-процессы следует интегрировать и какими совместно управлять.