ТОП - формализованный подход

Перечисленные подходы к реорганизации бизнес-процессов имеют следующие недостатки:

─ все они регламентируют реорганизацию на интуитивном, слабо формализованном уровне;

─ отсутствует строгая формальная модель бизнес-процесса;

─ нет четких методик перехода от текущего состояния к целевому;

─ отсутствуют метрики и критерии целевого состояния, непонят­но, к чему вообще нужно стремиться и что может быть достиг­нуто в принципе.

Все это приводит к необходимости создания комплекса прин­ципов, моделей, методов, алгоритмических и программных средств реорганизации, основной целью которых является управ­ление циклом реорганизации бизнес-процесса, включающим следующие основные этапы:

─ организационные мероприятия, регламентирующие проведение работ по улучшению бизнес-процессов;

─ изучение процессов, включая их понимание, анализ и выявление узких мест;

─ анализ предложений по реорганизации;

─ выбор и аргументация приемлемого варианта;

─ собственно реализация улучшения.

Результатом одной из первых попыток решения перечислен­ных задач явилось создание методологии ТОП, регламентирую­щей этапы и шаги выполнения работ по реорганизации, а также правила переходов между этапами и методики их исполнения. В этой методологии формализованы этапы изучения, анализа и вы­бора вариантов путем модификации и расширения формального аппарата, предназначенного для решения подобных задач при проектировании и разработке компьютерных программ, с целью его ориентации на специфику бизнес-процессов.

Методология ТОП базируется на трех формальных методах:

─ Т естирования бизнес-процесса;,

─ О ценки качества бизнес-процесса;

─ П роектирования (планирования) бизнес-процесса.

Все эти методы основаны на четырехуровневой графовой мо­дели бизнес-процесса (уровень информационных объектов, уро­вень бизнес-операций, уровень бизнес-функций, уровень биз­нес-процессов) современного предприятия, имеющей следую­щие основные достоинства:

1. модель включает в себя три взаимоувязанных компонента, отражающие базовые аспекты предприятия — организационно-штатную структуру предприятия, технологии его деятельности, а также данные о потреблении/накоплении ресурсов различного вида;

2. модель служит интегрирующим ядром комплексной мето­дологии реорганизации;

3. модель является внутренней с позиций пользователя. Тра­диционные модели, с которыми пользователь работает непосред­ственно (такие, как диаграммы потоков данных, SADT-диаграммы, диаграммы «сущность — связь», диаграммы переходов состо­яний), транслируются в графовую модель, в результате объединяя в одном объекте функциональные, информационные и поведен­ческие аспекты.

Формальный аппарат решения задачи планирования бизнес-процесса основан на введении специальной параллельной атри­бутной порождающей грамматики для бизнес-процесса, назначе­ние которой заключается в умении строить любые правильные цепочки выполнения бизнес-процесса (т.е. возможные последо­вательности необходимых для выполнения процесса бизнес-функций), не генерируя при этом ни одной неправильной цепоч­ки. Метод планирования позволяет:

─ с одной стороны, расширить число анализируемых вариан­тов выполнения бизнес-процесса вплоть до их полного перебора;

─ с другой стороны, автоматически отсечь большую часть ва­риантов, неприемлемых по ряду объективных и субъективных критериев (в качестве одного из таких критериев, например, мо­жет выступать заранее поставленное ограничение на стоимост­ные и/или временные затраты при изготовлении некоторого изделия).

Метод тестирования бизнес-процессов ориентирован на об­наружение наиболее типичных для предприятия ошибок при ра­боте с информационными ресурсами (ошибок в потоках данных). Примерами таких ошибок являются: создание информационных объектов (ИО) и/или их атрибутов, не используемых в дальнейшей деятельности; отсутствие и/или неполнота ИО и/или их ат­рибутов; дублирование ИО и/или их атрибутов и, как следствие, их несогласованность и противоречивость и др. Специфика дан­ных ошибок для бизнес-процесса обуславливается наличием рег­ламентов доступа к атрибутам ИО, запрещающих или ограничи­вающих доступ при выполнении ряда бизнес-операций. Метод тестирования позволяет:

─ гарантировать обнаружение специфических для бизнес-про­цессов ошибок в потоках данных, связанных с их обработкой при различных регламентах доступа;

─ обеспечить выявление всех тех ошибок, обнаружение которых может производиться с помощью традиционных критериев, ос­нованных на анализе графовых моделей объектов.

Оценка качества бизнес-процесса базируется на метриках сцепления и связности (здесь следует отметить, что известные методы реорганизации бизнес-процессов ничего не говорят о ка­честве целевого бизнес-процесса, в лучшем случае лишь иденти­фицируя некоторые общие свойства «хорошего» процесса (такие, как естественность порядка выполнения его компонентов, нали­чие нескольких версий и т.п.), не вводя при этом никаких фор­мальных критериев и метрик и не говоря о способах их достиже­ния). Под сцеплением понимается механизм взаимодействия (взаимовлияния) между компонентами бизнес-процесса. Связ­ность — это механизм внутренней структурной организации та­кого компонента. Для сцепления и связности определены и ран­жированы их типы (порядка 10 для каждого из критериев), в со­вокупности покрывающие более 90% возможных вариантов орга­низации бизнес-процесса. Метод оценки качества бизнес-про­цесса позволяет:

─ оценивать качество спроектированных бизнес-процессов путем определения имеющих место типов сцепления и связности и оценки возможности их улучшения;

─ строить возможные варианты выполнения бизнес-процесса, учитывая предопределенные типы его связности и сцепления;

─ исключать из рассмотрения варианты с неудовлетворительным качеством при проектировании бизнес-процесса.

На рис.1 приведена поэтапная схема подхода. В ее цент­ральной части обозначены этапы и зафиксирована последова­тельность их выполнения, перечислены входные и выходные объекты каждого из этапов. В левой части схемы приведено методическое обеспечение, применяемое на каждом из этапов, а в правой части — алгоритмическое и программное обеспечение ре­ализации соответствующих этапов. Штриховыми линиями выделено существующее обеспечение, используемое в ТОП традиционным образом.

Этап «Проведение обследования» является ключевым для всех последующих этапов, потери или искажения информации о текущем положении дел могут привести (и приводят) к неадек­ватному восприятию деятельности предприятия со всеми выте­кающими отсюда последствиями. В ТОП имеется собственная методика проведения обследования, однако нет препятствий для применения какой-либо другой.

Этап «Построение текущей модели» реализуется с помощью традиционных методов структурного системного анализа и под­держивающих эти методы CASE-средств. Однако каждый из из­вестных методов структурного анализа описывает лишь синтак­сические аспекты будущей модели и не регламентирует, каким образом структурировать деятельность конкретного предприя­тия. Исключение составляет лишь описание семантики контек­стной диаграммы. Поэтому в рамках ТОП была создана методика структурирования, применимая для предприятий произвольного типа, размера и формы собственности.

Этап «Анализ текущей модели» является наиболее узким зве­ном предлагаемой схемы автоматизации. Существующие методы и средства анализа и верификации модели (динамический ана­лиз, функционально-стоимостной анализ и др.) естественно обеспечивают обнаружение ряда недостатков существующего по­ложения дел, но не дают никаких рекомендаций по исправлению ситуации. Рассматриваемая технология предполагает на этом этапе сбор информации по возможным вариантам исполнения функциональных компонентов бизнес-процесса (варьирование исполнителей, различные последовательности исполнения ком­понентов, возможность параллельного выполнения, ограничения на выполнение и т.п.) и соответствующую модификацию те­кущей модели. При этом в простейшем случае модифицирован­ная модель включает в себя текущую модель и перечень предло­жений по возможным ее расширениям.

Рисунок 1. Схема ТОП-подхода

В качестве входной информации этапа «Построение графа процесса» используются результаты обследования предприятия. Эти результаты могут быть представлены различными способами: с помощью когнитивных карт, таблиц специального вида и др. (в том числе и непосредственно графом бизнес-процесса). Однако все предлагаемые модели при описании реального предприятия являются чрезвычайно громоздкими и вызывают серьезные затруднения при их построении вручную.

С другой стороны, общеупотребительным практическим ме­тодом отражения результатов обследования является построение диаграмм, применяемых в методах структурного системного ана­лиза. Предлагаемый в этих методах язык, с одной стороны, является достаточно строгим и формализуемым, с другой — простым и интуитивно понятным. Практически все методы структурного системного анализа базируются на трех диаграммных техниках: диаграммах потоков данных (в качестве альтернативы — SADT-диаграммах), диаграммах «сущность - связь» и диаграммах пере­ходов состояний, ставших в настоящее время стандартом де-фак­то для функционального, информационного и событийного моделирования.

Использование перечисленных диаграмм (а они уже построе­ны) позволяет частично автоматизировать работы по построению графа бизнес-процесса: производятся автоматическая трансля­ция диаграмм в прототип графа и доработка этого прототипа вручную. Фактически транслятор осуществляет преобразование наглядной иерархической модели, неудобной для автоматизации задач, связанных с реорганизацией (планирование, тестирова­ние, оценка качества), в плоский граф огромной размерности, являющийся внутренним языком, с которым и работают предла­гаемые средства автоматизации.

Ручная же доработка графа, заключающаяся в идентифика­ции участков, которые могут выполняться параллельно, иденти­фикации возможных вариантов продолжения (т.е. выбора бизнес-функции и указания ее возможных последователей) и т.п., может также быть значительно облегчена за счет визуализации объектов словаря модели и работы с ними с использованием эк­ранных форм, прокручивающихся меню объектов и т.п. — за пользователем остается только выбор объектов и способов их связывания.

Решаемая на следующем этапе задача планирования бизнес-процесса является одной из наиболее трудоемких при проведе­нии реорганизации ввиду необходимости построения и анализа огромного числа вариантов. В качестве входной информации используется граф бизнес-процесса, автоматически построенный из моделей, формализующих результаты обследования, — функ­циональной (в виде иерархии диаграмм потоков данных или SADT-диаграмм), информационной (в виде диаграммы «сущ­ность — связь») и, возможно, событийной (в виде иерархии диаг­рамм переходов состояний). Основными шагами этапа являются следующие.

1. Уточнение графа бизнес-процесса на предмет возможности последовательности и параллельности выполнения бизнес-функций, а также введение значений синтезируемых атрибутов, ограничений на них и методов их синтеза.

2. Построение грамматики бизнес-процесса на основании его графа.

3. Генерация (на основе порождающей грамматики) множест­ва всевозможных вариантов выполнения бизнес-процесса на ос­нове набора его бизнес-функций (бизнес-операций).

4. Выбор подмножества вариантов на основе ряда объективных критериев.

5. Ранжирование лицом, принимающим решения, предъяв­ленных ему и/или введенных им самим субъективных критериев и присваивание этим критериям определенных весов.

6. Выбор нескольких наиболее подходящих вариантов выпол­нения бизнес-процесса.

7. Окончательное принятие ЛПР решения по планируемому бизнес-процессу.

Последующие два этапа решают задачу верификации бизнес-процесса, являющуюся одной из наиболее критичных для его последующего функционирования — ошибки, допущенные при его проектировании, неэффективные качественные характерис­тики и т.п. могут привести и, как правило, приводят к катастро­фическим последствиям при его функционировании в реальных экономических условиях. С позиций данного подхода верифика­ция бизнес-процесса включает в себя оценку его качества на ос­нове введенных критериев сцепления и связности, а также его систематическое тестирование, основанное на покрытии графа в соответствии с введенными критериями тестирования, на пред­мет обнаружения (с последующей локализацией и исправлени­ем) значительной части имеющихся в нем ошибок. Основные этапы разработанной для достижения этих целей методики при­ведены ниже. В качестве входной информации используются выбранные на предыдущем этапе (этапе планирования) вариан­ты выполнения бизнес-процесса. Перечислим решаемые мето­дикой задачи в их естественной последовательности:

1. Выявление типов сцепления и связности бизнес-процесса.

2. Анализ выявленных типов сцепления и связности. Если эти типы не устраивают ЛПР, то определение приемлемых типов сцепления и связности.

3. Порождение вариантов бизнес-процесса, имеющих определенные типы сцепления и связности.

4. Генерация маршрутов тестирования бизнес-процесса.

5. Анализ каждого из сгенерированных маршрутов на предмет обнаружения ошибок в потоках данных бизнес-процесса.

Заключительный этап «Построение целевой модели» отлича­ется от этапа «Построение текущей модели» лишь способом представления входной информации.