BPR -революционный подход

В начале 90-х годов сформировался новый революционный подход к реорганизации — реинжиниринг бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering). Его авторы М. Хаммер (Hammer) и Д. Чампи (Champy) определяют BPR как «фундаментальное пе­реосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов предприятий, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких, как затраты, качество и скорость обслу­живания». Революционность данного подхода заключается в от­казе от традиционных правил и предположений по ведению биз­неса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или просто неподходящими для конкретной ситуации (тем не ме­нее они изначально заложены в большинство процессов), бизнес проектируется заново с чистого листа.

BPR начинается с того, что отбрасываются все предположе­ния и все данности. Например, вопрос «Как наиболее эффек­тивно проверить кредитоспособность клиента?» предполагает, что такая проверка необходима. Во многих случаях, однако, зат­раты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неуплатой долгов, которые эта проверка помогает избежать. То есть при перепроектировании сначала определяет­ся, что должно делать предприятие, а затем — как оно должно это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

При ВPR не просто вносятся незначительные изменения, а резко (в разы и порядки) увеличиваются производственные пока­затели. Если, например, требуется на 10% повысить производи­тельность и улучшить качество обслуживания клиентов, то это предприятие не нуждается в BPR. Из ямы глубиной 10% его мо­гут вытащить традиционные методы, начиная от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками и заканчивая проведением программ повышения качества. Незначительные улучше­ния достигаются путем настройки; для того, чтобы добиться резких улучшений, необходимо взорвать все старое и заменить новым.

BPR ориентируется на процессы, а не на задачи, рабочие мес­та, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и про­дуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Нап­ример, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и вы­дает в качестве результата заказанные товары, т.е. доставка зака­занных товаров потребителю и есть та ценность, которую создает процесс. Находясь под влиянием идей Адама Смита относитель­но разбиения работы на простейшие задачи и поручения каждой из них низкоквалифицированному специалисту, современные предприятия сосредоточиваются на отдельных задачах, составляющих этот процесс, — оформление заказа, получение товаров на складе и т.п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель — доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составля­ющие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не работает, т. е. не производит доставки товаров.

Очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий бу­дет происходить отказ от все большего количества правил, по ко­торым организован бизнес. Правила, которые представляются непогрешимыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого вытекает, что использование возможностей, заложенных в новых технологиях, для изменений бизнес-процесса и резких его усовершенствований — это постоянная (а не одноразовая) дея­тельность. Следование новейшим технологиям и нахождение способов их применения на предприятии должно происходить непрерывно, так же, как исследования, разработки, маркетинг. Предприятия должны сделать применение новых технологий од­ним из своих основных занятий, если они хотят быть впереди в наше время динамичных технологических изменений. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить возможности, скрытые в но­вой технологии, получат постоянное, растущее преимущество над конкурентами. Рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и ре­зультативным передачам Уэйна Гретцки однажды спросили, что сделало его великим хоккеистом. Он ответил: «Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть». То же правило рабо­тает и применительно к новой технологии. Если вы строите свою стратегию на основе того, что сейчас может приобрести каждый, то ваше предприятие будет всегда в погоне за конкурентами, у ко­торых это уже производится. А ваши конкуренты, которые знают, что они будут делать с технологией до того, как она стала доступ­на, будут готовы к ее применению, когда она действительно станет доступной.

Понятно, что бизнес-процесс, возникший в результате BPR, должен сильно отличаться от традиционного, принимая при этом самые различные формы. Тем не менее, различные перепроекти­рованные процессы обладают многими общими характеристика­ми и свойствами. Эти общие свойства не зависят от отрасли про­изводства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина. Ниже приводятся общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов:

─ несколько работ объединяются в одну;

─ исполнители принимают решения;

─ этапы процесса выполняются в естественном порядке;

─ существуют различные версии процесса;

─ работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход ра­боты за границы организационных структур);

─ снижение доли работ по проверке и контролю;

─ минимизация согласований;

─ ответственный менеджер является единственной точкой кон­такта;

─ сочетание централизованных и децентрализованных операций.

Следует отметить, что многие предприятия, осуществляющие BPR, не добиваются в нем успеха. По оценкам М. Хаммера и Д. Чампи, от 50 до 70% всех осуществляющих BPR предприятий не достигают тех результатов, на которые они рассчитывали. Одна­ко BPR нельзя назвать и рискованным предприятием. Сравните, например, риск при игре в рулетку и в шахматы. Рулетка — игра с высоким уровнем риска, а шахматы — нет; однако человек может проигрывать в шахматы не реже, чем в рулетку. Исход игры в ру­летку решает случай; в шахматах, наоборот, случай не влияет на исход игры. Тот, кто играет лучше, может рассчитывать на побе­ду, а проигрыш является результатом недостаточного умения и недостаточно хорошо продуманной стратегии. То же справедливо и по отношению к BPR. Ключ к успеху — не в везении, а в знании и способностях. Тем не менее при BPR постоянно допускаются одни и те же ошибки:

─ попытка зафиксировать существующий процесс;

─ некорректная ориентация целей;

─ игнорирование окружающих процесс объектов;

─ игнорирование ценностей и убеждений людей;

─ предпочтительность незначительных результатов;

─ жесткие ограничения при постановке задачи;

─ попытки начать ВPR снизу;

─ недостаток ресурсов на проведение ВPR;

─ попытки провести BPR, чтобы никого не обидеть.

Заметим, что все рассмотренные ошибки имеют одну общую характеристику. Они связаны с ролью, которую играет руководство верхнего звена. Если попытка проведения BPR провалилась, то глубинная причина провала в том, что руководство недоста­точно поддерживало процесс.