2014-02-12
788После определения сущности и основных особенностей управленческой деятельности необходимо перейти к рассмотрению ее содержания. Несмотря на огромное количество исследований по данному вопросу, до сих пор отсутствует целостная и обобщающая характеристика содержания управленческой деятельности. В результате этого, как отмечает М. Мескон, имеет место «поразительная нехватка фактов о том, что же в действительности делают руководители». Поэтому составить относительно полное представление о содержании этой деятельности можно лишь на основе синтеза частных способов ее описания. Все подходы подразделяются на две очень неравноценные группы – внепсихологические (организационные) и психологические. Подходы первой группы явно доминируют: они возникли значительно раньше, гораздо более многочисленны и более развиты.
Микроанализ управленческой деятельности. Этот способ изучения содержания управленческой деятельности сформировался под непосредственным воздействием первых работ по «научному изучению труда» (Ф. Тэйлор, Ф. Гилбрет). Изучая иные, значительно более простые, чем управленческая, виды деятельности, эти исследователи пришли к выводу, что любая деятельность может быть описана как повторяющийся набор некоторых основных операций, компонентов. Следовательно, проанализировать деятельность – значит описать из каких, по возможности наиболее мелких, «дробных» операций она состоит и как они организованы во времени. Эти компоненты получили название «терблигов» («Терблиг» – производное слово от фамилии автора, предложившего его, – Гилбрет (если читать его наоборот). Для проведения такого пооперационного анализа широко использовались методы хронометража, кино- и фотосъемки.
В дальнейшем была предпринята попытка применения этого – по своей сути «инженерного», технократического подхода и к анализу управленческой деятельности. При этом, конечно, изменились представления о содержании «терблигов» в этой деятельности, но сам подход сохранился. В качестве микрокомпонентов управленческой деятельности преимущественно рассматриваются так называемые мелкие дела – т.е. разнообразные, чередующиеся действия руководителя (локальные деловые контакты, коммуникации, реакции на внешние воздействия, поручения, распоряжения и др.). Такой простой способ анализа позволил, однако, получить ряд важных результатов и дать достаточно содержательную характеристику управленческой деятельности. В частности, было показано, что средний руководящий персонал вступает в разного рода контакты 300–400 раз в день, а обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум более 200 различных видов действий [156]. «Норма» исполнительного директора, по данным Г. Минцберга, варьируется от 86 до 160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельности менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз мог оторваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут.
Другим вариантом микроанализа управленческой деятельности является изучение рабочего времени руководителя – временной анализ. В целом он направлен на выявление особенностей «бюджета времени» руководителя, а методически реализуется как сравнительное изучение доли рабочего времени, уделяемой тому или иному компоненту управленческой деятельности в общем времени. Установлено, например, что более половины всех управленческих действий длится менее 9 минут и только одна десятая их продолжается свыше часа. Лишь 30–60% времени руководителя, как правило, посвящено контактам с членами организации, а остальное время – внешним контактам. Причем лишь одна десятая всего времени затрачивается управленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подавляющая часть служебного времени занята вербальными (речевыми) коммуникациями – до 80–90%. Однако при этом только 30% времени занимают контакты, инициаторами которых были сами руководители, а остальное время приходится на контакты, возникающие непреднамеренно с их стороны. Обобщенные данные по организации управленческого времени иллюстрирует диаграмма, представленная на рис. 3.
В целом микроанализ управленческой деятельности (в его пооперационном и временном вариантах) выявил важные особенности ее содержания и организации:
– насыщенность очень большим числом действий, преимущественно кратковременных;
– частые, систематические вмешательства извне;
– очень широкая сеть контактов (внегрупповых);
– явное преобладание речевых (вербальных) коммуникаций;
– фрагментарность, отрывочность, незаконченность многих контактов;
– быстрый темп переключения от одних «мелких дел» к другим;
– частое совмещение во времени двух или даже более действий;
– систематические прерывания уже начатых дел другими – экстренно возникающими причинами и делами. ''
Микроанализ управленческой деятельности хотя и полезен, но все же имеет ограниченное значение, поскольку позволяет описать лишь внешнюю ее сторону.
«Эмпирический» анализ управленческой деятельности. Он отличается от первого тем, что направлен на выделение и описание значительно более крупных «блоков», компонентов деятельности. Больший масштаб анализа позволяет установить и более содержательные, наполненные специфически управленческим смыслом компоненты деятельности. Внутри этого подхода выделяют две его разновидности. Первая из них – это анализ так называемых видов содержания труда руководителя. Он базируется на том факте, что вся совокупность «мелких дел» руководителя может и должна быть сгруппирована в ограниченное число их основных видов. Анализ деятельности должен быть поэтому направлен на характеристику того, как представлены в ней эти виды. Наиболее распространенным является выделение пяти основных видов (типов) содержания деятельности:
«Бумажная» работа, состоящая в изучении технологической документации, составлении отчетов, справок, ознакомлении с корреспонденцией и др. Она занимает в среднем 20–35% времени, а ее удельный вес возрастает по мере повышения должности руководителя.
Телефонные переговоры.
Встречи, под которыми подразумеваются неформальные и формальные коммуникации руководителя группового характера (участие в совещаниях, собраниях, обсуждениях и т.д.). Им уделяется до 50%-всего времени.
Личные контакты руководителя отличаются от предыдущего вида своим конфиденциальным характером. Этот вид считается наиболее важным во всей структуре управленческой деятельности. Показательно, что при повышении иерархического уровня руководителя удельный вес этого вида возрастает.
Оперативно-организационные задачи руководителя. Их конкретное содержание определяется предметной сферой деятельности организации и иерархическим уровнем руководителя; в большинстве случаев они носят оперативно-технологический характер.
Вторая разновидность «эмпирического» подхода – это анализ на основе выделения и последующего изучения конкретных управленческих ситуаций («ситуационный анализ»). Он, например, является основой обучения в наиболее престижной в США Гарвардской школе бизнеса. Хотя этот метод сформировался в связи с решением задач профессиональной' подготовки менеджеров, он играет большую роль и в анализе содержания управленческой деятельности. В нем используется принципиально новая «единица» анализа управленческой деятельности. Ею выступает такое специфическое и обобщенное образование, как управленческая ситуация. Она, в отличие от «единиц», используемых в других подходах, дает большие возможности для описания реальной сложности и Специфичности управленческой деятельности и меньше «огрубляет» и упрощает анализ. Важно и то, что выделяемые ситуации могут быть далее легко типизированы, классифицированы, определены наиболее значимые из них. Это позволяет построить упорядоченную систему основных управленческих ситуаций, которая и рассматривается как основа всей деятельности.
Ситуационный подход обозначается понятием «contingency approach» (вероятностный, зависящий от обстоятельств, от ситуации). Ситуационный анализ, или метод ситуаций, обозначается как «case method».
Подход с позиций психологической теории деятельности. В психологической теории деятельности существует важная закономерность. Чем более крупными и обобщенными являются «единицы», на которые она разделяется для анализа, тем в большей степени они сохраняют специфику деятельности, но в меньшей мере позволяют раскрыть ее механизмы и закономерности. И наоборот, чем более дробны эти «единицы», тем глубже они позволяют проникнуть в строение деятельности и ее закономерности; однако при этом они становятся все более и более неспецифичными содержанию деятельности. В связи с этим в психологическом анализе Деятельности формулируется его основная проблема: какой должны быть по степени обобщенности «единицы» анализа.
Данная проблема решается следующим образом. В качестве основной единицы анализа следует рассматривать такое наименьшее образование, которое еще характеризуется всеми основными специфическими особенностями исходного анализируемого целого. Действие характеризуется, как и деятельность, свойствами целенаправленности, произвольности, предметности, активности,. осознаваемости и др. Стоит, однако, сделать всего лишь один шаг «вглубь» и перейти к более дробной единице – неосознаваемым операциям, как оказывается, что выделяемые единицы уже не будут адекватно воспроизводить указанные – основные атрибуты деятельности. Поясняя эту мысль, можно сослаться на предложенное известным отечественным психологом Л.С. Выготским разделение способов анализа деятельности на компонентный и элементный. Компонент – это та мельчайшая часть целого, которая еще имеет свойства целого; элемент – это та часть, из которой состоят компоненты, а следовательно, в конечном итоге, – и само целое, но у которого отсутствуют свойства самого этого целого (Иллюстрируя различия между компонентом и элементом, Л.С. Выготский приводит такой пример. Для воды ее компонентом будет молекула, поскольку она еще является жидкостью; а элементами – атомы водорода и кислорода; они уже утрачивают специфику исходного целого (жидкости) и являются газами. Поэтому, заключает Л.С. Выготский, психологический анализ деятельности должен быть именно компонентным (а не элементным) – лишь тогда он будет и достаточно детализированным, и одновременно содержательно наполненным, воспроизводящим в своих результатах все богатство свойств исходного анализируемого целого).
Сходная, но получившая еще более глубокую теоретическую проработку точка зрения сформулирована и другим крупнейшим отечественным психологом – С.Л. Рубинштейном. Он считал именно действие подлинной единицей – «ячейкой», «клеточкой» человеческой деятельности, в которой наиболее явно и ярко проявляются все основные психологические характеристики не только деятельности, но и личности в целом. Наконец, в одном из наиболее разработанных вариантов психологической теории деятельности, предложенном А.Н. Леонтьевым, действие («уровень действия») также является центральным во всей структуре деятельности.
Итак, специфика собственно психологического подхода к анализу управленческой деятельности состоит в том, что он предполагает ее изучение и характеристику прежде всего на уровне действий и их организации. Такой подход обозначается понятием структурно-морфологического анализа.
Ролевой подход к анализу управленческой деятельности. Он базируется на следующем исходном положении. Поскольку руководитель реализует управление в процессе группового – межличностного взаимодействия, то его деятельность представляет собой выполнение системы определенных социальных ролей. Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда». «Роль, – по его определению, – это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Он указывает, что «отдельная личность может влиять на характер выполнения роли, но не ее содержание». Г. Минцберг выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в три основные категории – межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решения.
Межличностные роли: Роль главного руководителя. Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера.
Роль лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.'
Роль «связующего звена». Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.
Информационные роли:
Роль «приемника информации». Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.
Роль распространителя информации. Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.
Роль представителя. Передает информацию относительно планов, политики, действий и результатов' работы организации для внешних контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.
