Типы управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений

Структура процесса принятия решений

Процесс принятия решений управленческого решения – представляет собой преобразование входной информации, о состоянии управляемого объекта, в выходную результирующую информацию, на основе которой формируется решение.

Всю совокупность решений можно представить в виде последовательного решения регулярных и нерегулярных задач.

Регулярные задачи (стандартные) решаются в заданные моменты времени и с заданной периодичностью, по заранее установленным процедурам и алгоритмам.

Нерегулярные задачи (нестандартные) связаны с возникновением конкретных непредвиденных ситуаций в силу многообразия внешних и внутренних воздействий.

Процесс управления в любой организации заключается в том, что соответствующие работники выполняют определенную совокупность работ, обусловленную конкретными сферами производственно – хозяйственной деятельности данной организации.

Функция каждого конкретного работника определяется совокупностью работ, цель которых обеспечить в организации процесс управления, а именно:

1. планирование;

2. организация;

3. координация;

4. стимулирование;

5. контроль.

Процесс разработки управленческого решения представляет собой определенную последовательность этапов:

1. целеполагание;

2. оценка ситуации;

3. определение проблемы;

4. принятие решения.

Два этих процесса должны быть тесно взаимосвязаны, так как чем лучше осуществляется разработка решений тем более успешным будет управление.

1 линейный

Данный тип характеризуется неизменной последовательностью этапов. Он используется когда есть четкая определенность целей, ситуации, проблемы и условия принятия решений.

Используется в типовых, повторяющихся ситуациях (бюрократический аппарат).

2 корректируемый

Характеризуется необходимостью корректировки предыдущих этапов каждого или некоторых (например, сформулирована определенная цель, но в результате оценки ситуации установлено, что достигнуть эту цель невозможно В этом случае придется скорректировать цель).

Решение

Проблема

Ситуация

Цель

3 разветвленная

Этот тип используется в случае возникновения сложных комплексных проблем, требующих детальной проработки различных аспектов и принятия серии решений, взаимосвязанных между собой.

* В организации поставлена цель – освоить выпуск нового продукта. Очевидно в этом случае необходимо знать:

· Тип продукции;

· Поставщиков сырья и материалов;

· Технологию;

· Оборудование;

· Финансовые источники;

· Квалифицированные кадры;

· Систему сбыта и т. д..

· По каждому из этих направлений предстоит принять соответствующие решения

4 ситуационный

. Сущность метода.

За основу управления принято понятие «ситуация» как основной объект описа­ния, анализа и принятия решений. Следовательно, необходимы соответствующие средст­ва - описания, классификации, обучения и трансформации ситуаций в соответствии с принимаемыми решениями.

Классификации ситуаций обосновывалась существованием, исходя из анализа структуры задач управления в больших системах, на каждом уровне управления множе­ства ситуаций, число которых несоизмеримо велико по сравнению с множеством воз­можных решений по управлению. Задача принятия решений трактовалась как задача поиска такого разбиения множества ситуаций на классы.

Данный тип используется в том случае, когда цель существует априори, а принять решение необходимо исходя только из сложившейся ситуации.

* Число жалоб на качество обслуживания со стороны клиентов организации увеличилось. Лица, принимающие решения сразу должны определить причину этого и принять соответствующее решение, ибо цель организации – обеспечить высокое качество обслуживания клиентов.

5 поисковый

Данный тип эффективен в том случае, когда цель абсолютно ясна, но в силу ряда причин точно оценить ситуацию и определить проблему не представляется возможным, Поэтому решение принимается в условиях неопределенности, а ситуация оценивается после принятия, иногда после реализации решения.

* Производители самолета «Конкор» приняли решение о его выпуске не зная твердо о намерениях потенциальных покупателей этого типа лайнеров, ибо связывали свои решения с результатами испытаний и неизвестной реакции различных стран на пролет и использование этих типов самолетов.

Таким образом, решение о производстве данного типа самолетов было принято лишь на основе цели – занять доминирующее положение на рынке без четкой оценки ситуации и определения проблемы.

В результате самолет не был закуплен другими компаниями, а страна-производитель понесла финансовые убытки.