2014-02-24
1466
Глава 11 ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ В ОТНОШЕНИЯХ МЕЖДУ
Этап 5
Этап 4
Этап 3
Этап 2
Этап 1
Глава 10 УСТАНОВКИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 9 НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ И УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ
Глава 8 РУКОВОДСТВО
8.1 Природа руководства
Руководство –это процесс влияния и поддержки одним человекомдействий других людей, направленных на достижение поставленных перед организацией целей и решения задач.
К основным элементам процесса руководства относятся:
- влияние,
- поддержка,
- обеспечение добровольного участия и достижение цели.
Многие методы руководства носят весьма болезненный характер (жесткость, необходимая при увольнении); но зачастую они направлены на определение, развитие, объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников.
Руководство – это важная часть управления, но не весь менеджмент. Первоочередные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов. Функции менеджера официально закреплены, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он начинает действовать как настоящий руководитель.
|
|
|
В силу различий между управлением и лидерством, сильные руководители могут быть слабыми управленцами. К наиболее значимым отличительным чертам современных руководителей принято относить наличие высоких целей, стремление к лидерству, честность и уверенность в себе. Желательно, чтобы менеджер был наделен также способностями к обучению, профессиональными знаниями, харизмой, творческим потенциалом, гибкостью и пониманием. Однако наличие у человека даже всех этих черт не гарантирует, что он будет эффективным руководителем. Эффективное руководство зависит не столько от личностных характеристик менеджера, сколько от адекватности поведения в
зависимости от ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых действий – т.е. технических, человеческих и концептуальных навыков.
Успешное руководство предполагает, что действия менеджера способствуют объединению и стимулированию подчиненных для достижения поставленных целей в определенных ситуациях. Анализ поведения руководителя основывается на трех ключевых элементах – самом руководителе, его подчиненных и ситуации.
За некоторыми исключениями большинство руководителей компаний подотчетны вышестоящим лицам или органам. В состоящей из нескольких уровней организации способность к подчинению – это одно из основных условий эффективного руководства.
|
|
|
К характерным чертам подчинения относятся:
9 лояльность, готовность прийти на помощь, умение работать в команде;
9 умение поднимать острые вопросы;
9 оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям;
9 предвидение возможных проблем и их предотвращение.
Помимо отмеченных черт подчиненный должен успешно справляться с возлагаемыми на него должностными обязанностями. Для продвижения по службе сотрудники могут развивать свои навыки руководства и концептуальные способности.
8.2 Поведенческие подходы к стилям руководства
Стиль руководства –это устойчивое сочетание теоретических знаний,практических навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении руководителя.
Когда говорят о предпочитаемом стиле руководства речь идет о тех чертах, которые непосредственно затрагивают подчиненных этого руководителя. Различные стили руководства, отличающиеся мотивацией, властью, ориентацией на задачи цели людей, обычно используются совместно с другими или изменяются в зависимости от ситуации.
Руководители придерживаются различных подходов в мотивации подчиненных. Тех,кто предпочитает поощрение сотрудников относят к
позитивным руководителям.В тех случаях,когда менеджер уделяетзначительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, руководство относят к негативному. Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения сотрудников трудом и высокими показателями производительности.
Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют авторитарный,предполагающийучастие в управлении и анархический стили, каждый из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим.
Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в рукахруководителя всех властных полномочий и единоличное принятие решений, связанных с деятельностью группы. Данный стиль характеризуется требованием точного выполнения подчиненными всех распоряжений руководителя. Преимущества авторитарного руководства состоят в том, что оно удовлетворяет самого менеджера, обеспечивает быстрое принятие решений, не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных. Основной недостаток состоит в отрицательном воздействии на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.
При стиле руководства, предполагающем участие сотрудников в управлении,руководитель принимает решения после консультаций сподчиненными. В данном случае руководитель и группа образуют единую социальную единицу. Работники получают исчерпывающую информацию относительно процесса труда, их поощряют к высказыванию предложений по усовершенствованию производства.
Менеджеры, применяющие анархический стиль руководства, избегают применения властных полномочий и ответственности, в решении управленческих проблем они зависят от мнения подчиненных, которые обычно
вполне самостоятельны и самомотивированы. Данный стиль руководства становится преобладающим в исключительных случаях.
Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам,позволяет выделить такие стили,как ориентированный наработника и ориентированный на задачу. В первом случае акцент делается на сотрудников, во втором на выполнение поставленных перед сотрудниками задач.
8.3 Ситуационные подходы к руководству
Рассмотренные нами позитивный, предполагающий участие сотрудников в управлении, и основанный на внимании к рабочим задачам стили руководства зарекомендовали себя как достаточно эффективные. Одна из задач менеджера состоит в определении использования того или иного метода в зависимости от конкретных обстоятельств. Для ее решения разработаны ситуационные подходы к руководству. Суть их в том, что выбор наиболее адекватного стиля руководства осуществляется в ходе анализа управленческой ситуации и определения ее ключевых моментов.
|
|
|
8.3.1 Ориентированная на обстоятельства модель Ф. Фидлера
Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами.В ее основе–различия между ориентированной на рабочие задачи и на сотрудников концепциями руководства. Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой менеджером текущей ситуации как благоприятной, неблагоприятной или промежуточной. По мере развития ситуации изменяются и требования к лидерству.
Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации работника и трех дополнительных переменных, а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е. отношениями руководитель – члены организации, структурой производственного задания и властными полномочиями лидера.
8.3.2 Модель ситуационного руководства П. Герси и К. Бланчарда
Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард.Авторы концепции
высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников подразумевалось необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда). В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к самостоятельному труду. Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку (известных как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард выделяют такие стили руководства как: приказной, тренировочный, поддерживающий и стиль делегирования, соответствующие уровням развития работников, предполагая, что стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации (таблица 8.1).
|
|
|
Таблица 8.1 – Рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников
| Уровень развития сотрудника | Рекомендуемый стиль | |
| 1. | Низкая квалификация, | Приказания |
| ограниченные способности | (директивный, слабая поддержка) | |
| 2. | Низкая квалификация, | Внушения/тренировки |
| большие способности | (директивный, поддерживающий) | |
| 3. | Высокая квалификация, | Участие/поддержка |
| низкие способности | (поддерживающий, «мягкое» руководство) | |
| 4. | Высокая квалификация, | Делегирование |
| большие способности | («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка) | |
8.3.3 Модель руководства «путь – цель»
В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом модели «путь – цель» лежит мотивационная модель ожиданий.Данная модельутверждает, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников,
что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям.
Процесс «путь – цель» представлен на рисунке 8.1.
| Определение | Задание руководителем | ||
| руководителем нужд и | Постановка | ||
| взаимосвязи | |||
| потребностей | целей | ||
| вознаграждения и целей | |||
| работников | |||
| Обеспечение руководителем | Работники удовлетворены | |||
| поддержки работникам на пути | процессом труда, мотивированы, | |||
| к поставленным целям | одобряют действия руководителя | |||
Высокие результаты выполнения рабочих заданий
Повышается уровень готовности к достижению целей, как сотрудников, так и организации
Рисунок 8.1 – Процесс руководства в модели «путь – цель»
У менеджера могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного руководства. Кроме того, существует вероятность воздействия на процесс руководства нейтрализаторов, т.е. факторов ослабляющих попытки руководителя влиять на работников. К ним относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных.
Для возрастания влияния менеджеров на работников используют усилители руководства – повышение статуса менеджера, материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов.
Использование в одной и той же ситуации нейтрализаторов или усилителей руководства приводит к противоположным результатам.
9.1 Основы наделения властью и участия в управлении
Наделение властью –это любой процесс,обеспечивающий работниковбольшей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий.
Выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью:
1. Помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков (правильное обучение,тренинг и приобретение необходимого опыта);
2. Расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты);
3. Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотрудников);
4. Практика социального поощрения и убеждения (способствует повышению уверенности в себе работников);
5. Эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувстватревоги).
Использование руководителями данных подходов благоприятствует повышению уверенности сотрудников в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей. В «арсенале» приверженцев наделения властью множество поведенческих инструментов (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются различные программы участия сотрудников в управлении.
Участие в управлении предполагает консультации руководителей с подчиненными, их ознакомление с управленческими проблемами и решениями, т.е. командную работу. Таким образом, участие в управлении можно определить как ментальное и эмоциональное вовлечение людей в групповые ситуации, побуждающие их вносить личный вклад в достижение командных
целей и разделять ответственность. Основные идеи этого определения – вовлечение, вклад и ответственность. Ментальное и эмоциональное вовлечение подразумевает не столько физическое, сколько психологическое вовлечение мыслящей личности в процесс управления, а не только ее умения и навыки. Использование практики участия сотрудников в управлении показывает, что она способствует достижению целей организации, за счет увеличения ответственности низших уровней руководства (ускоряет процессы принятия решений) и обеспечения расширения властных полномочий ограниченного круга рабочих, обладающих высокой квалификацией. Каждая организация в зависимости от текущей ситуации имеет возможность воспользоваться различными преимуществами участия в управлении. Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, возрастание самооценки, улучшение взаимодействий с менеджерами. Кроме того, уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям и снижаются показатели текучести рабочей силы и прогулов. Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, на которых обсуждаются рабочие проблемы, благоприятствуют улучшению восходящих и нисходящих коммуникаций. Результаты внедрения программ участия в управлении носят долговременный характер. Прежде всего, должна измениться культура организации, и только затем возрастает эффективность системы в целом.
9.2 Механизм участия в управлении
Простейшая модель процесса участия в управлении представлена на рисунке 9.1.
| Ситуация | Результаты: | |||||||
| ♦ Организация: | ||||||||
| Участие в процессе | Увеличение объема продукции | |||||||
| Программы участия в | труда | Высокое качество | ||||||
| управлении | ♦ Умственное | Созидательность | ||||||
| Инновации | ||||||||
| ♦ Эмоциональное | ||||||||
| ♦ Работники: | ||||||||
| Признание вклада | ||||||||
| Уменьшение стресса | ||||||||
| Удовлетворение трудом | ||||||||
Рисунок 9.1 – Модель процесса участия в управлении
Во многих ситуациях программы участия в управлении приводят к увеличению степени умственного и эмоционального вовлечения сотрудников в процесс труда и положительным результатам, как для работников, так и для организации.
Успех участия в управлении определяется уровнем выполнения его необходимых условий, к которым относятся:
1. Достаточное время для участия в управлении;
2. Потенциальные выгоды превосходят затраты;
3. Работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;
4. Сотрудники обладают необходимыми для участия в управлении способностями;
5. Участвующие в процессе управления стороны готовы к осуществлению коммуникаций;
6. Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как
угрозу.
Эффективность программ участия в управлении также во многом определяется ситуационными факторами (внешняя среда, руководство, рабочие задачи, сотрудники) и национальной культурой страны, где функционирует организация.
9.3 Программы участия в управлении
Программы участия в управлении на предприятиях зачастую выражены в следующих формах:
- Консультативный менеджмент;
- Программы предложений сотрудников;
- Акцент на качество (кружки качества);
- Комитеты менеджеров среднего звена;
- Самоуправляемые команды;
- Собственные планы работников.
Консультативный менеджмент предполагает,что в процессе принятиярешения менеджер обращается к подчиненным с предложением проанализировать возникшую проблему или поставленную перед группой
задачу, оценить ее с точки зрения имеющегося опыта и рассмотреть возможные подходы к ее выполнению.
Программы предложений сотрудников –это формальные,
ориентированные на стимулирование и направленные на совершенствование процессов труда предложения работников. Они позволяют улучшить организационные и технологические процессы и рассматриваются в качестве ограниченной формы участия в управлении.
Кружки качества –это группы рабочих,которые по собственномужеланию проходят краткий курс статистики и методов решения проблем, а затем регулярно проводят собрания, на которых обсуждают различные предложения, направленные на повышение качества продукции и услуг, производительности труда и улучшение его условий.
Комитеты менеджеров среднего звена –это организационная форма,
направленная на повышение эффективности участия в управлении менеджеров среднего и низшего уровней компании. Данные комитеты позволяют их членам совершенствовать управленческую технику, способствуют их личностному росту, сотрудничеству в процессе совместной работы, развитию креативных способностей.
Многие менеджеры с большим трудом осваивают новые роли в системах управления с высоким уровнем вовлечения сотрудников. Нередко участие в управлении воспринимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Участие сотрудников в управлении предполагает, что акцент теперь переносится от направления и регулирования рабочих процессов на помощь сотрудникам в достижении целей на основе повышения их квалификации и развития способностей.
10.1 Природа установок работника
Установки –это ощущения,чувства и убеждения,в значительной мереопределяющие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их к планированию определенных действий и поступкам. Установки формируют образ мысли, воздействующий на наше отношение к реальности. Организационное поведение исходит из того, что информация о характере установок работника в отношении труда, карьеры и организации имеет жизненно-важное значение для современных менеджеров. Удовлетворение трудом –это набор благоприятных чувств и эмоций,возникающих у работника впроцессе и при оценке результатов работы. Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо. Установки формируются в течение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочем месте. Удовлетворение от труда – составная часть удовлетворения индивида жизнью. Характер внешней среды за пределами «заводских» ворот косвенно воздействует на отношение к труду. Соответственно, так как труд является важнейшей составляющей бытия для многих людей, удовлетворение от выполнения рабочих заданий влияет на общее удовлетворение жизнью. Таким образом, возникает эффект взаимозависимости удовлетворения трудом и жизнью. Следовательно, менеджер должен отслеживать не только процесс труда и его внешнее окружение, но и установки работников по отношению к другим сферам жизни (рисунок 10.1).
Работа Семья
Политика Досуг
Религия
Рисунок 10.1 – Некоторые взаимосвязанные элементы удовлетворения жизнью
Уровень удовлетворения от труда рабочих групп зависит от множества переменных. Анализ их взаимосвязей позволяет менеджменту прогнозировать возможные поведенческие проблемы. К основным переменным такого рода относятся возраст работников, уровень занимаемой должности и размеры организации.
Наряду с удовлетворением трудом большое значение для организационного поведения имеет такая установка работников, как вовлечение в процесс труда,т.е.степень,в которой сотрудники отдаются работе,расходуютна нее время и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни.
Обязательства перед организацией,или лояльность работника, -этостепень, в которой сотрудник идентифицирует себя с организацией и стремится к активному участию в ее деятельности. Уровень обязательств отражает веру работника в миссию и цели фирмы, желание внести свой вклад в ее процветание и намерение работать в ней. Организационное поведение предполагает, что менеджер должен рассматривать воздействие рабочей среды на степень удовлетворения трудом подчиненных, их вовлеченность в рабочий процесс и обязательства перед организацией.
10.2 Влияние удовлетворения трудом на работу сотрудников
10.2.1 Управление текучестью кадров
Принято считать, что повышение уровня удовлетворения от труда определяет снижение показателей текучести кадров.
Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3 – 5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3 – 5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.
В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому
значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рисунок 10.2):
Определение уровня текучести кадров
Определение экономических потерь, вызванных текучестью
Определение причин текучести кадров
Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы
Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести
Рисунок 10.2 - Этапы управления текучестью кадров
Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
Этап 1. Определение уровня текучести кадров.
На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор,
поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов: отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры.
Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.
Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:
• потери рабочего времени - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием
нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;
• потери, вызванные проведением процедуры увольнения
- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились);
- затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
• потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики
• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место
- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
- затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора – тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);
- затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
- прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.
- затраты на обучение принятого на работу сотрудника
- затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
- затраты на обучение с отрывом от производства;
• снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
• затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования "командного духа", сплочения
коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения
спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели, и войдут в эту статью затрат.
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако, прежде, необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
Этап 3. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им.
В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать «узкие места» в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗОТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника
принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:
- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
- задержки выплаты заработной платы,
- причины личного характера,
- тяжелые и опасные условия труда,
- неприемлемый режим работы.
Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по "другим" мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия ("неудобный график" – 6% и "неудобное расположение" – 5%). Вывод очевиден, быть может, что в "другом" как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.
Если же детализировать такие критерии, как "причины личного характера" или "неприемлемый режим работы", а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке "начальник - подчиненный", а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Наконец, в рамках данного этапа "Определение причин текучести кадров" следует провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями можно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
Этап 4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены:
- рекомендательные письма;
- обязательная психологическая консультация;
- обучение методам поиска работы;
- обучение работе с кадровыми агентствами;
- консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках;
- консультация и памятка, как вести себя на собеседовании;
- грамотно составленное резюме;
- список кадровых агентств;
- список территориальных управлений Комитета труда и занятости;
- размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию;
- список фирм, где набирается персонал.
Это позволит – снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; сохранить положительный имидж компании; остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
Этап 5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить также, как и с финансированием любой - другой бизнес – идеи – если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
10.2.2 Прогулы и опоздания
Показатели прогулов и опозданий обычно взаимосвязаны с уровнемудовлетворения от труда работника. Однако менеджерам следует помнить, что отсутствие сотрудника на рабочем месте может быть обусловлено проблемами
со здоровьем. Кроме того, далеко не всегда неудовлетворенные рабочие сознательно планируют прогулы, просто им представляются такие возможности.
Сознательные (установочные) невыходы на работу обычно присущиопределенным слоям работников и имеют место по понедельникам и пятницам.
Вынужденные (вызванные медицинскими проблемами) невыходы на работумогут быть предсказаны заранее (например, предстоящая хирургическая операция). Уменьшить их число позволяет прохождение сотрудниками регулярных медицинских обследований.
Опоздание на работу –это кратковременный невыход на работу(отнескольких минут до нескольких часов), что не позволяет сотруднику принять участи в деятельности организации. В таких случаях менеджеры могут перенести окончание рабочего дня на более поздний срок. Причины опоздания могут не зависеть от нарушителя дисциплины (пробка на дороге, авария на линии метро), но очень часто они являются симптомом негативных установок работника.
Низкие результаты, текучесть, прогулы, опоздания, хищения наносят ущерб организации и ее членам. Однако большинство работников имеют положительные трудовые установки, вознаграждаемые организацией как материально, так и морально. Более того, значительное число сотрудников демонстрируют «гражданское» организационное поведение, выражающее в действиях, направленных на достижение целей компании, выполнение ее миссии. К его основным чертам обычно относят добровольность, спонтанность проявлений, позитивное влияние на результаты труда.
10.3 Изучение уровня удовлетворения от труда
Информация о степени удовлетворения работника от труда позволяет менеджеру своевременно предпринимать действия, позволяющие как предотвращать, так и разрешать возникающие в рабочем процессе проблемы.
Одним из наиболее распространенных методов является обследование на предмет удовлетворения от труда,или исследование морали,мнений,
установок и качества трудовой жизни, процедура, посредством которой менеджмент получает от сотрудников организации информацию об их чувствах
относительно процесса труда и его внешней среды, обобщает индивидуальные отклики и анализирует полученные данные.
Проведение достоверного обследования предполагает соблюдение определенных условий:
- руководство предприятия активно поддерживает обследование;
- в нем принимают участие все сотрудники организации;
- обследование имеет четкую цель;
- разработан четкий план проведения обследования в соответствии со стандартами;
- план обследования и полученные результаты доводятся до сведения сотрудников.
Менеджеры получают текущую информацию об уровне удовлетворения от труда посредством личных контактов и коммуникаций. Это практичный, но требующий определенных затрат времени метод определения уровня удовлетворения конкретных сотрудников. В то же время управлению доступно множество других «датчиков»: данные о прогулах, жалобы и беседы с увольняющимися сотрудниками. Такого рода информация накапливается для других целей, но она может быть использована и в анализе общего уровня удовлетворения от труда. Направленное на исследование уровня удовлетворения от труда обследование предполагает использование самостоятельно заполненных его участниками анкет или проведение личных интервью с ними. Вне зависимости от используемого метода особого внимания требует форма задаваемого вопроса и характер получаемых ответов.
Закрытые вопросы предполагают,что анкетируемым предлагаетсявопрос и набор ответов, из которых сотрудник выбирает наиболее адекватный его чувствам. Открытые вопросы требуют самостоятельного ответа участника исследования. При проведении внутриорганизационного обследования используются оба типа вопросов.
Одна из альтернатив анкетированию – проведение интервью с работниками. Так как беседа с каждым из респондентов занимает 1-2 часа, такое исследование предполагает значительные временные и материальные затраты.
Обследование уровня удовлетворения от труда менеджеров организации имеет не менее важное значение, чем исследование мнений ее сотрудников. Менеджеры имеют как общие для всех сотрудников, так и специфические потребности, однако, очень часто организации игнорируют их интересы. А ведь чувства менеджера, выражающиеся в его поведении, оказывают существенное воздействие на его подчиненных, проявляются в многочисленных публичных контактах за пределами предприятия.
Изменения установок сотрудников организации – весьма сложная задача, однако потенциальные выгоды превосходят затраты. В некоторых случаях достаточно доведения до сотрудников объективной информации о волнующих их проблемах. Внимательное отношение к высказываниям работников относительно внутренних установок способствует уменьшению ощущаемого ими давления. Весьма действенными зарекомендовали себя групповые обсуждения и собрания, на которых работники имеют возможность поделиться своими мыслями и чувствами. Их анализ и совместный поиск решений позволяют определить корректирующие воздействия. Не только установки оказывают влияние на поведение людей, в равной же мере и установки формируются как результат предпринимаемых людьми действий.
Контрольные вопросы по главе 10
1. Почему информация об установках работников имеет большое значение для менеджмента организации?
2. Опишите влияние удовлетворения трудом на работу сотрудников, используя такие показатели как текучесть кадров, прогулы и опоздания.
3. Согласны ли вы с тем, что высокий показатель текучести кадров является слабой стороной любой организации? Как определить величину экономических потерь, вызванных текучестью кадров?
4. Разделяете ли вы точку зрения, что «счастливый человек – производительный работник»?
5. Составьте перечень открытых и закрытых вопросов об удовлетворении от учебы ваших коллег – студентов и проведите опрос среди них.
11.1 Области легитимного влияния организации
Каждая организация разрабатывает политику, требования и стандарты процесса труда. В тех случаях, когда компания и ее сотрудник расходятся в оценках границ такого рода легитимного влияния, возникают организационные конфликты. Разрешение некоторых из них требует эффективных действий со стороны менеджмента.
Предположим, что работники организации считают, что ее руководство имеет право контролировать частные разговоры по служебным телефонам. Сотрудники не одобряют принятую организацией политику, но какого-либо серьезного конфликта по поводу вмешательства в частную жизнь не возникает. Напротив, в том случае, когда члены организации уверены в том, что они имеют законное право оградить свою личную жизнь от посторонних взглядов, появляется почва для возникновения конфликта с менеджментом.
Аналогичные причинно-следственные связи распространяются и на другие проблемы. До тех пор пока стороны воспринимают и оценивают осуществляемые воздействия как легитимные, каждая из них должна быть удовлетворена сложившими балансом власти. Проведенные научные исследования подтверждают тезис о возможности взаимоприемлемого соглашения сторон относительно области законного влияния организации на работников. Исследования, в которых приняли участие профсоюзные лидеры, руководители компаний, офицеры военно-воздушных сил, студенты университетов, а также просто мужчины и женщины, показывают, что все группы смогли придерживаться устойчивых взаимных соглашений.
К сферам всеобщего согласия о необходимости организационного влияния относятся:
трудовые обязанности (организация труда сотрудников офиса и часыего работы; большое влияние);
деятельность индивидов вне работы (посещение церкви,вложенияличных денежных средств и место проведения отпуска; слабое влияние).
С другой стороны, между менеджментом организации и остальными работниками существуют определенные разногласия, связанные, прежде всего, с поведением индивидов вне работы, которое может повлиять на репутацию компании (степень участия в различных общественных делах, потребление продуктов компании и даже некоторые случаи вредных привычек или существенных злоупотреблений). Если вы работаете на автомобильном заводе, но для «личного употребления» предпочитаете новую модель основного конкурента, ваш работодатель не может не задуматься об отношении подчиненного к товарам компании и влиянии ваших действий на их имидж.
11.1.1 Модель легитимности организационного влияния
Разработанная на основе проведенных исследований модель легитимности организационного влияния представлена на рисунке11.1.
| На работе | Высокий уровень | Средний уровень | ||||
| Влияние организации | легитимности | легитимности | ||||
| Вне работы | Средний уровень | Низкий уровень | ||||
| легитимности | легитимности | |||||
| Связанное с | Не имеющее | |||||
| работой | отношения к работе |
Взаимосвязь поведения и процесса труда
Рисунок 11.1 – Модель законности организационного влияния на работников
Основные переменные модели — влияние организации на работников в процессе труда на работе и вне ее и поведение индивидов, связанное с выполнением должностных обязанностей и не имеющее отношения к ним. Как показано в модели, в тех случаях, когда речь идет о поведении индивидов на
рабочем месте или при наличии тесной связи их действий с выполнением должностных обязанностей, влияние организации оценивается как высоко легитимное. Уровень воспринимаемой законности снижается по мере того, как связь действий индивида с деятельностью организации становится все более неопределенной. К примеру, запрещение игры в карты во время обеденного перерыва вызывает вопросы относительно легитимности ограничения. Таким образом, возможности обеспечения среднего уровня законности определяются ситуационными факторами.
11.1.2 Поведение вне работы
Очевидно, что меры воздействия менеджмента организации на поведение индивидов вне работы имеют весьма ограниченный характер. С одной стороны, у работодателей нет особых оснований для того, чтобы «забивать голову» информацией о поведении сотрудников «за проходной» предприятия, с другой
— некоторые поступки индивидов вне работы могут повлиять на деятельность организации. Таким образом, чем выше степень, в которой поведение индивида вне работы воздействует на деятельность организации, тем больше легитимных оснований имеет влияние компании на работника.
Некоторые пограничные ситуации вызывают особые проблемы в интерпретации данного положения. Например, какие виды контроля над поведением работника в свободное время допустимы на принадлежащей компании нефтяной платформе в открытом море во время вахты? Как регулируется поведение работников в те моменты, когда они находятся вне жилого помещения, но не несут дежурство? Предположим, выведенный из себя работник поджидает мастера за проходной, а потом наносит менеджеру несколько ударов в присутствии других сотрудников компании. Очевидно, что его действия непосредственно связаны с конфликтом по поводу организации процесса труда. В частности в США, юрисдикция организации абсолютно функциональна и связана с всеобщей рабочей системой, не являясь прямолинейной. Особое внимание общественности привлекают проблемы надзора в процессе труда, злоупотребления, связанные с распоряжением ресурсами организации, генетические тесты при отборе работников, оценка
этических качеств претендентов на вакантные места. В центре дискуссий оказались права сотрудников организаций на частную жизнь.
11.2 Право на частную жизнь
Право на частную жизнь предполагает невмешательство организации вчастную жизнь сотрудников и запрет на несанкционированное распространение конфиденциальной, способной нанести индивиду эмоциональную травму информации. Некоторые виды деловой деятельности, которые могут нарушить права на частную жизнь, представлены в таблице.
Таблица 11.1 – Различные виды деловой активности, способные нарушить права работников на частную жизнь
| - Детекторы лжи | - Электронный мониторинг | |
| - Персональные тесты | - Компьютерные банки данных | |
| - Медицинское обследование | - Конфиденциальные записи | |
| - Лечение от алкоголизма | - Генетический отбор | |
| - Мониторинг стиля жизни работника | - Вмешательство в частные | |
| - Лечение от наркотиков | взаимоотношения | |
По мере того как бизнес все более глубоко проникает в частную жизнь работников, вероятность конфликтов повышается. Работники, покупатели и вообще подавляющее большинство граждан уверены, что их отношение к политике, религии и обществу является исключительно личным делом каждого и не должно представлять интерес для кого бы то ни было (за исключением индивидов, работающих в религиозных и политических организациях). То же самое относится к действиям, беседам и местонахождению индивидов (комнаты отдыха организаций, частные дома). Исключения допускаются весьма неохотно и только в тех случаях, когда очевидна связь действий сотрудника вне работы с процессом труда. К примеру, службе безопасности банка могут быть небезынтересны данные о том, что кто-то из служащих, увлекающийся игрой на скачках, погряз в долгах, а один из клиентов был дважды уличен в мошенничестве с кредитными карточками.
11.2.1 Регламентация вмешательства в частную жизнь сотрудников
Во многих организациях разрабатываются меры, направленные на защиту частной жизни сотрудников. Особые правила регулируют повседневную практику менеджмента и предусматривают его действия в нестандартных ситуациях. Большинство таких сводов правил основывается на следующих принципах:
уместность (получение и использование только необходимой,относящейся к конкретной проблеме информации);
9 актуальность (устаревшая информация периодически удаляется);
9 уведомление (работники информированы о принятой в компаниисистеме персональных данных);
9 сохранность информации (хранитель информации отвечает за еесекретность);
9 конфиденциальность (доступ к информации имеют исключительноуполномоченные лица, распространение информации за пределами организации осуществляется только по согласованию с работником);
9 ознакомление с данными (сотрудники имеют право ознакомиться сосвоим досье и оспорить содержащиеся в нем данные);
9 психологическая защита (не допускается вмешательство во внутренниймир индивидов, за исключением предварительно согласованных случаев).
11.2.2 Электронный мониторинг
Положение о психологической защите, например, означает, что на предприятии (за исключением предварительно согласованных случаев) запрещено наблюдение за раздевалками, а использование электронных приборов (видеокамеры, звукозаписывающие устройства) допускается только после уведомления сотрудников. Установленные в соответствии с конкретной необходимостью средства мониторинга, информация о которых доведена до сведения сотрудников, не считаются недопустимым вмешательством в частную жизнь. Так, установленные в операционных залах банков на случай попытки ограбления видеокамеры фиксируют и передвижения сотрудников. Однако работники банков не считают, что функционирование таких камер является
вмешательством в их частную жизнь, так как открытое и скрытое наблюдение обусловлено необходимостью обеспечения безопасности.
В некоторых компаниях используются электронные сенсорные датчики, выполненные в виде клипсы с интегральной схемой, испускающие инфракрасные лучи, что позволяет отслеживать местонахождение каждого сотрудника в производственных помещениях. Формы электронного мониторинга разнообразны:
- учет времени прихода на работу и ухода служащих,
- считывание информации с экранов компьютеров на столах операторов,
- контроль за содержанием электронной почты работников,
- голосовые записывающие системы для оценки эффективности биржевых брокеров, коммивояжеров и другого персонала.
Негласный контроль со стороны организации нередко сопровождается отрицательными последствиями, Одно из исследований показало, что служащие компании (операторы на телефонах), действия которых отслеживались системами мониторинга, сообщали о негативных психологических и физиологических ощущениях (головные боли, боли в спине, кистях, плечах, повышенная раздражительность, высокая утомляемость). Если менеджмент организации стремится к тому, чтобы работники воспринимали электронное наблюдение как должное, необходимо провести предварительное разъяснение целей организации и показать, что они способствуют повышению эффективности деятельности предприятия.
11.2.3 Проблема алкоголизма
Поскольку злоупотребление алкоголем создает для индивидов как медицинские, так и рабочие проблемы, организации необходимо разработать политику и программы противодействия данной болезни, не нарушающие прав сотрудников на частную жизнь. По некоторым оценкам к алкоголикам можно отнести от 5 до 10 % работников. Их отсутствие на работе, низкая производительность, нарушения техники безопасности и другие затраты обходятся работодателям в кругленькую сумму денег. Показатели невы
