Структура информатизации железнодорожного транспорта

Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достиже­ние целей организации путем своевременного обнаружения возника­ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объек­тов управления проблем и изменений внешней среды.

Понятие и состав функции контроля

Тема 5.4. Функция контроля. Координация деятельности в организации

По мере того, как организация движется к Намеченным целям, она должна постоянно отслеживать проме­жуточные результаты и контролировать изменения во внутрен­ней и внешней среде. Установление того, достигла ли организа­ция своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования и сопро­вождает процесс реализации планов. Он предполагает определе­ние и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия ре­шения, которые в свою очередь инициируют проведение коррек­тирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучаю­щий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, ког­да по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Благодаря контролю организация имеет возможность устра­нять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути дос­тижения цели былг наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюде­нию законности. Благодаря ему обеспечивается единство реше­ний и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Л. Якокка применял простую, но действенную систему конт­роля своих подчиненных. «В течение многих лет я регулярно за­давал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов: "Какие задачи вы ставите себе на бли­жайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды- Что вы намерены предпринять для их осуществления?" На пер­вый взгляд такая практика - просто примитивный способ обя­зывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей рабо­те. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных док­ладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты» [144J.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управлен­ческого процесса.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, конт­роль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в ор­ганизации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический конт­роль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, от­делы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля — на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-из- мерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих под­чиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных сове­щаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у от­дельных работников.

Учет — это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленчес­ких решений. Учет является информационной базой контроля.

Выполняя свои задачи, учет не может обойтись без контроля Качества хозяйственных процессов. В противном случае было бы не выполнено основное требование, предъявляемое к учету,— его Достоверность. Поэтому учет включает отдельные контрольные Функции.

Контроль в ряде случаев не может обойтись без данных учета, поскольку завершенные экономические процессы могут быть подвергнуты контролю только при наличии данных учета этих процессов. В этом состоит взаимосвязь учета и контроля.

Важную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования управленческих решений, играет ана­лиз. В процессе него осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причи­ны отклонений от запланированного уровня, выявляются ре­зервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений.

Контроль - это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управле­ния. Остальные функции (планирование, организация, мотива­ция) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

• чему мы научились?

• что в следующий раз следует делать иначе?

• в чем причина отклонений от намеченного?

• какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

• было ли воздействие контроля позитивным или негатив­ным?

• какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Система контроля характеризуется определенной целенаправ­ленностью. Это свойство системы проявляется в том, что все эле­менты и звенья контроля служат общей цели - обеспечению эф­фективного управления.

Важно выделить еще одну характерную черту контроля как системы. Контроль является информационной системой, включа­ющей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной ин­формации. Посредством информации контроль связан с другими системами и подсистемами. Эта связь характеризуется ин­формацией, создаваемой внутри системы контроля, которую он получает от других систем и которую он посылает в окружаю­щую среду.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следова­тельно, при разработке контроля менеджер должен учитывать по­ведение людей. Только знание того, что работа контролируется, часто стимулирует людей к качественному и эффективному ее выполнению.

Правильно организованный контроль очень важен и во мно­гом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответ­ственность за свои действия и решения. И в то же время по-нас­тоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролиро­вать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность.

Понятие «контроль» можно рассматривать в трех основных аспектах: как функцию управления или элемент управления эко­номикой; как целенаправленную деятельность; как систему орга­нов, осуществляющих контроль. Но при этом необходимо учиты­вать, что эти три стороны контроля представляют единое целое. В то же время контроль является сложной системой и нуждается в Правлении.

Виды контроля

Контроль можно классифицировать по следующим признакам.

• по стадии производственного процесса различают: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транс­портирования и хранения;

• в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконт­роль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным масте­ром, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль;

• по степени охвата объекта контролем: сплошной и выбороч­ный;

• по режиму контроля: усиленный и нормальный;

• по степени механизации: ручной, механизированный, авто­матизированный, автоматический;

• по способу получения и обработки информации: регистрацион­ный, статистический, расчетно-аналитический;

• по периодичности выполнения контрольных операций: непре­рывный и периодический;

• по времени контроля: предварительный, текущий, заключи­тельный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель — обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

Планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это увеличивает ве­роятность того, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стан­дарты допустимого качества материалов: поступающие материа­лы проверяют на соответствие этим стандартам; тщательно выби­раются поставщики для заключения договоров, устанавливаются минимальные размеры запасов для обеспечения бесперебойной деятельности организации.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Он дает ответ на вопрос: когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации, а также устанавливает предельные значения затрат по каждому структурному подразделению. В области человечес­ких ресурсов для осуществления эффективного отбора персонала анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обя­занностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляет­ся, насколько его характеристики соответствуют необходи­мым требованиям. Сформулировать такие требования помога­ют внутрифирменные профессиональные стандарты специа­листов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель — совершенствование дея­тельности, координация для движения к цели. Чаще всего объек­том текущего контроля являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого вида контроля — своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов. Этот вид контроля позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать отклонений от наиболее эф­фективного пути к достижению цели. Таким образом, текущий контроль дает возможность своевременно реагировать на меняю­щиеся внутренние и внешние факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения Работы. Это контроль итогов, его цели — формирование мотива- Ционных вознаграждений, корректировка поведения руководи­теля, принимаемых решений, а также формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

Этапы функции контроля

В процедуре контроля выделяют следующие этапы: выработка стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап. Стандарты — это конкретные цели, степень дос­тижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается рабо­та. Например, в качестве стандарта можно использовать цель: по­лучить прибыль 1 млн руб. за 2003 г. В данном случае временной период составляет 1 год, а критерием является 1 млн руб. Уста­новление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить стандарты для величин, подда­ющихся количественному измерению: по прибыли, объему про­даж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую, например, повышение степени удовлет­воренности работой. В таком случае проводятся различные обс­ледования и опросы, происходит косвенное выражение их через другие показатели, например количество увольнений (сокраще­ние увольнений обычно считается проявлением удовлетворен­ности работой). Однако, используя косвенные показатели, ме­неджер должен тщательно анализировать внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Так, количество уволь­нений может сократиться не в результате удовлетворенности ра­ботой, а из-за экономического кризиса в стране, когда люди опа­саются, что не найдут другую работу.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

• определить масштаб допустимых отклонений;

• измерить результаты;

• оценить полученную информацию о достигнутых резуль­татах;

• сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. пре­имущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство уста­навливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаружива­ются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то та­кие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля - изме­рение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выб­рать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей конт­ролю. Любая система сбора информации и ее обработки доволь­но дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения изме­рить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установ­ленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя. Поэтому менеджерам необходимо оценить полученные данные о результатах работы и определить, насколько они нужны и достоверны. Только после этого можно сопоставлять достигнутые результаты с установлен­ными стандартами.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия следу­ет предпринимать; такими действиями могут быть:

• невмешательство в работу;

• устранение отклонений;

• изменение стандартов.

Невмешательство в работу. Если фактические результаты сов­падают с установленными стандартами или имеющиеся отклоне­ния невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать.

Устранение отклонений. В случае обнаружения значительных отклонений от стандартов (превышающих масштаб допустимых отклонений) следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через из­менение некоторых внутренних переменных. Например, причи­ной низкой производительности труда может быть отсутствие за­интересованности работников в конечных результатах, в этом случае необходимо изменить систему оплаты труда и другие пере­менные, оказывающие влияние на мотивацию.

Изменение стандартов. Стандарты могут оказаться нереальны­ми. Бывает так, что в процессе реализации плана становится яс­но, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. В таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Бывают ситуации, когда в процессе контроля выявляется не­обходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

Организация эффективного контроля

Чтобы контроль был эффективным, т-е обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать следующими свойствами [76].

Иметь стратегическую направленность, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Быть ориентированным на результаты, т.е. помогать организа­ции достигать поставленных целей и формулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Быть своевременным. Для этого необходимо: во-первых, опре­делить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий временные рамки основного плана, скорость из­менений, а также затраты на проведение измерений и распрост­ранение полученных результатов; во-вторых, обеспечить воз­можность устранять отклонения прежде, чем они примут серьез­ные размеры.

Быть гибким, т.е. должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

Быть простым. Простота контроля обеспечивает лучшее по­нимание его целей и инструментов, а значит и поддержку суще­ствующей системы контроля персоналом организации. Кроме того, простые методы контроля более экономичны.

Быть экономичным. Затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управ­ления в аналитической информации.

Используемые средства и методы контроля должны соответ­ствовать контролируемому виду деятельности (предмету контроля).

Чтобы система контроля была эффективной, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:

1) выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выра­ботке эффективных решений; для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:

• спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

• представляет ли система контроля менеджерам информа­цию, на основе которой можно действовать в разумных времен- ньк рамках;

2) экономичность контроля — следует оценить расходы, свя­занные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;

3) эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызыва­ет ли у работников применяемая система контроля положитель­ные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повыше­ния эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей специалисты рекомендуют:

• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

• обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

• избегать чрезмерного контроля;

• вознаграждать за достижение стандартов.

Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достиже­ния организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер. Предназначением контроля является пре­дупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация. Функ­ция контроля не является конечным пунктом всего процесса уп­равления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция дви­жима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области органи­зации и мотивации труда.

Литература для подготовки к лекции:

1. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.

Лафта, Дж. К. Теория организации: учебник / Дж. К. Лафта. – М.: Проспект, 2005.

[1] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учеб­ник. - М.: Инфра-М, 1999. с.138

[2] Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 11 — 13.

[3] Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров М.: 1996 с. 44-46

[4] Архипова А.И. Экономика. - М.: Проспект, 1998. с.250-251

^[5] Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 68.

^[6] Антропоцентрический - гр. anthropos человек + kentron центр — воззрение, согласно которому человек есть центр вселенной и высшая цель мироздания, а весь мир создай для него. - Примеч. авт.

^[7] Щербина В. В. Указ. соч. С. 219.

^[8] История менеджмента. Указ. соч. С. 191.

^[9] Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 219—221.

^[10] Подробнее см.: История менеджмента. Указ соч.; Мескон М. X. Основы ме­неджмента. Указ соч.; Щербина В. В. Социальные теории организации. Указ соч.

^[11] История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 88.

^[12] Подробнее см.: Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 63.

^[13] Подробнее см.: Розанова Н. Эволюция взглядов на природу фирмы в запад­ной экономической науке // Вопросы экономики. 2000. Mb 1. С. 50—59.

^[14] Подробнее см.: Акулов В. Б., Рудаков М. И. Теория организации. Петроза­водск: Изд-во ПетрГУ, 1999. С. 113-116.

^[15] Экстремум — лат. extremum — крайнее, употребляется для объединения по­нятий максимума и минимума

^[16] Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 161 — 162.

[17] История менеджмента. Указ. соч. С. 188.

^[18] Основные труды Саймона следующие: Measuring Municipal Activities, 1938; Administrative Behavior, 1949, 1965; Public Administration, 1950 (с др. авторами); Organizations, 1959 (с Марчем— March J.); The New Science of Management Decisions, 1960; Models of Man, 1967.

^[19] Подробнее см.: Саймон Г. А., Смитбург Д. У, Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. М.: Экономика. С. 249—273.

^[20] Саймон Г. А. и др. Указ. соч. С. 257.

^[21] Саймон Г. А. и др. Указ. соч. С. 255—257.

^[22] Boulding К. General systems theory (Management Scienc, 2:3 April 1956). P. 202-205.

^[23] Boulding К. Е. The organizational Revolution. N.Y., 1953. P. 11.

[24] там же, с.457

[25] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1972, с.156

[26] История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового.М.: Инфра-М, 1997. с.229

[27] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1972. с.158

[28] История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового.М.: Инфра-М, 1997. с.232

[29] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1972. с.163

^[30] Подробнее см.: Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 135-143.

^[31] Беляев А. А., Короткое Э. М. Систсмология организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 62.

^[32] Подробнее см.: Теория организации: Учебник / Под ред. В. Г. Алиева. М.: Луч, 1999.

^[33] Инерционность — от инерция: лат inertia — неподвижность, бездеятельность. - Примеч. авт.

^[34] Беляев А. А., Короткое Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 62-72.

^[35] Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 135-244.

^[36] Основные работы Маслоу: Motivation and Personality, 1954; Organization Theories, 1979.

^[37] Гр. synergeia — содружественное (совместное) действие двух или нескольких ор­ганов или агентов (элементов, частей) в одном и том же направлении,—Примеч. авт.

^[38] Подробнее см.: Фатхутдинов Р. А. Организация производства. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 25, 28-30; Беляев А. А., Короткое Э. М. Системология ор­ганизации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 66-68; Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 152—154; Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 144—151; Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 13, 85, 165-166.

^[39] Энтропия — гр. entrope — поворот, превращение.— Примеч. авт.

^[40] Подробнее см.: Беляев А. А., Короткое Э. М. Указ. соч. С. 75—76; Смир­нов Э. А. Указ. соч. С. 174-186; Щербина В. В. Указ. соч. С. 189-191.

[41] Подробнее см.: Смирнов Э. А. Указ. соч. С. 214—224; Фатхутдинов Р. А. Указ. соч. С. 31—32.

[42] 'Подробнее см.: Беляев А. А., Короткое Э. М. Указ. соч. С. 71—72; Смир­нов Э. А. Указ. соч. С. 233-240

^[43] Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, С. 73.

^[44]Подробнее см.: Фатхутдипов Р. А. Организация производствам.: ИНФРА-М, С. 35-38.

^[45] Беляев А. А., Короткое Э. М. Указ. соч. С. 73—80.

^[46] Итеративность — лат. iteratio — повторение,— Примеч. авт.

Первый (обеспечивающий) уровень создает основу для информационных технологий и состоит из информационной среды и инфраструктуры информатизации.

Информационная среда, которая служит для обеспечения функционирования новых информационных технологий, предусматривает создание системы баз данных и баз знаний, а также системы архивирования информации. Основные усилия при создании инфраструктуры должны быть направлены на формирование развитой телекоммуникационной среды, системы сбора первичной информации, типовых программно-технических комплексов для основных структурных подразделений железнодорожного транспорта.

Второй (прикладной) Уровень предназначен для разработки информационных технологий, объединяющих новые методы управления железнодорожным транспортом, информационную среду и инфраструктуру. Набор технологий, обеспечивающих оптимальную реализацию одной из глобальных функций управления железнодорожным транспортом назван комплексом информационных технологий.

Комплекс 1: диспетчерское управление движением поездов на полигоне, управление безопасностью перевозочного процесса, управление грузовой работой, управление пассажирскими перевозками, управление вагонным и локомотивным парком.

Комплекс 2: управление бухучетом и статистикой, управление экономическими процессами, управление развитием отрасли, управление финансовой деятельностью, управление эксплуатационными расходами, управление маркетинговой деятельностью.

Комплекс 3: управление эксплуатационной работой хозяйств, управление МТС, управление ж. д. промышленностью, управление ремонтами и восстановительными работами, управление прогнозированием развития.

Комплекс 4: управление учебными заведениями, управление персоналом, управление рабочим снабжением, управление здравоохранением, управление жилищно-коммунальным хозяйством, управление научно- технической информацией.