Типы организационных структур

Проектирование структуры управления обычно начинается с организационной структуры, которая в значительной степени определяет потоки информации циркулирующие на предприятии.

В практике организации управления различают верти­кально и горизонтально направленные потоки информа­ции. Вертикальные потоки - это потоки между подразделениями или отдельными работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. С верхних на ниж­ние уровни поступает командная информация. В обрат­ном направлении движутся потоки информации обратной связи. При посредстве горизонталь­ных потоков информации реализуются связи между под­разделениями и работниками, находящимися на одном уровне иерархии. Это, как правило, связи координаци­онные, обеспечивающие согласованность управляющих воздействий различных подразделений, или работы отдельных исполнителей в рамках выполне­ния одной какой-либо программы.

Информационные потоки являются производными от материальных, и в этом смысле само их существование, вызвано необходимостью согласованного протекания и пропорционального сочетания потоков материальных, составляющих в совокупности производственный про­цесс. Ни одно изменение в материальных потоках не может быть осуществлено без соответствующего инфор­мационного воздействия. В то же время любые измене­ния в производственном процессе получают информаци­онное отражение.

Особенности и взаимосвязь материальных и информа­ционных потоков в основном определяют характер взаи­мозависимости производственной структуры и организационной структур. Являясь различными характеристиками од­ной и той же хозяйственной системы, эти структуры органически едины. Выделение их в самостоятельные характеристики вызывается необходимостью некоторого упрощения реальной действительности для выявления основных закономерностей внутренней организации системы и связано с традиционным ее членением на управляемую и управляющую подсистемы.

Анализ многолетней практики совершенствования организации производства и управления в промышленности показывает целесообразность следующего порядка осуществления этих работ. Сначала в общих чертах устанавливается производственная структура предприятия; определяется состав и специализация основных производственных подразделений, характер их коопера­ции. Это позволяет выявить основные информационные связи между производственными подразделениями, а также потребность в командной информации и инфор­мации обратной связи. Данные сведения являются ис­ходными для проектирования организационной структуры. После того как организационная структура управления будет спроектирована, может оказаться, что для успешного ее функцио­нирования необходимы некоторые изменения производ­ственной структуры. Внесение этих изменений неизбежно изменяет информационные потоки. Приходится приво­дить первоначальный проект организационной структуры в соответствие с откорректированными потоками инфор­мации. Если изменения значительны, то цикл корректи­ровки повторяется необходимое число раз, до полной гармонизации производственной и организационной струк­тур.

Известно, что управление - это дитя разделения тру­да. Сама потребность в управлении производством воз­никает лишь в связи с тем, что все большее число работников и кол­лективов участвуют в каждом конкретном производственном процессе. С другой стороны, само управление является результатом выделения труда по управлению непосредственно из производительного труда.

Возрастающие масштабы производства и связанное с этим увеличение объема работ по управлению требу­ют дальнейшего разделения труда в управлении. Такое разделение может осуществляться двумя путями:

во-первых, чле­нением единого объекта управления на части, при сохранении единства самого управления каждой такой частью;

во-вторых, разделением единого процесса управления на отдельные виды работ (функции управления), при сохранении целостности самого объекта управления.

Первый путь приводит к линейной организационной структуре, а второй к функциональной. В данном случае было бы более корректным говорить не о видах структур, а о двух подходах к формированию организационной структуры, потому что в чистом виде ни одна из них нигде на практике не встречается. Применение каждого из подходов к организации разделения труда в управлении требует соблюдения определенных принципов без чего невозможно получение работоспособной системы управления.

Линейному (иерархическому) подходу органически присущи следующие три принципа: принцип единства распорядительства, принцип цепи и принцип предельных границ контроля.

Принцип единства распорядительства – каждый работник имеет только одного начальника, от которого и получает соответствующие распоряжения.

Принцип цепи предполагает, что командная информация, поступающая сверху - вниз, и осведомительная информация, поступающая снизу – вверх по цепи управления не должны направляться в обход какого бы то ни было звена. Иными словами, командную информацию можно получить только от своего непосредственного начальника и передавать ее только своему непосредственному подчиненному. И наоборот. Осведомительная (отчетная) информация принимается только от своего непосредственного подчиненного и передается только своему непосредственному начальнику.

Принцип предельных границ контроля утверждает, что у каждого руководителя существует определенный предел числа подчиненных, которыми он в состоянии управлять эффективно. Многовековая практика человечества в области различных видов управления выявила и приблизительные численныезначения этих предельных границ. Считается, что человеческий ум не может контролировать непосредственно больше пяти или шести других умов». При этом под «умами» понимается либо работники занятые творческим трудом в тесной кооперации с другими, либо руководители более низкого ранга. Для лиц занятых непосредственно производственным трудом либо выполнением рутинных операций в информационной сфере численность первичной группы составляет 25-30 человек. Поскольку в реальной действительности, соотношение творческого и рутинного в деятельности каждого работника, а также степень самостоятельности и, следовательно, интенсивность информационных связей с руководителем могут существенно изменяться, то и значение предельной границы контроля для каждого конкретного руководителя может колебаться в обозначенном выше диапазоне.

Именно необходимость соблюдать принцип предельных границ контроля порождает иерархию в системе управления. Пример линейной иерархической организационной структуры приведен на рис. 7. При этом следует иметь ввиду, что сами эти границы носят достаточно условный средне-статистический, рекомендательный характер. Строго говоря, дело не в количестве подчиненных, а в том объеме времени руководителя, который необходим для эффективного управления деятельностью каждого из них. Чем выше степень автономности работника, тем большее их количество может подчиняться одному руководителю без ущерба для качества функционирования системы.

Строгое соблюдение основных принципов построения линейной организационной структуры является необходимым условием ее работоспособности. Каждое сколько-нибудь серьезное нарушение их разрывает информационные связи в системе и, следовательно, исключает возможность адекватного реагирования на изменения среды хозяйствования. Вместе с тем линейной структуре присущи и существенные недостатки, являющиеся, как это обычно и бывает, существенным следствием ее достоинств.

Во-первых, принцип единства распорядительства предполагает владение руководителем всей необходимой специальной информацией для принятия решения по любому из вопросов, относящихся к любой сфере деятельности подчиненного подразделения. Ясно, что в сложном и динамичном современном производстве достичь этого практически невозможно.

Иными словами, отсутствие в системе специалистов приводит к дефициту соответствующей информации и, как следствие, принятию неэффективных решений.

Во-вторых, принцип цепи практически исключает горизонтальные информационные связи, т.е. непосредственное регулярное информационное общение руководителей одного иерархического уровня, но возглавляющих разные подразделения. При наличии кооперации между ними осуществление коммуникации посредством вертикальных связей по подчиненности неизбежно приводит к чрезмерному возрастанию величины временного лага, т.е. запаздыванию управляющего воздействия относительно момента возникновения ситуации, требующей принятия решения. На бытовом уровне это обычно называют «волокитой и бюрократизмом».

В-третьих, в линейной структуре отсутствуют источники независимой и объективной информации, что порождает ее дефицит. С одной стороны, получение информации только и исключительно от своих подчиненных приводит к тому, что у последних появляется соблазн, определенным образом дозируя и интерпретируя представляемые данные способствовать принятию решения руководителем желательного информатору решения, т.е. управлять руководителем посредством представления или сокрытия информации.

С другой стороны, руководитель прекрасно знает интерес и возможности подчиненного в этой области и не очень доверяет представляемой им информации. Говорят, что большая часть сражений всех времен и народов была проиграна полководцами из-за того, что они не приняли во внимание своевременно представленную им подчиненными достоверную информацию о сложившейся ситуации.

Перечисленные выше важнейшие недостатки линейной структуры делают ее в описанном чистом, классическом виде, мало пригодной для современного производства. Поэтому с конца XIX века велись усиленные поиски альтернативы ей. И в качестве такой альтернативы Фридрихом У. Тейлором была предложена функциональная организационная структура.

ДИРЕКТОР

Начальник ремонтной службы

Начальник основного производства

Начальник инструментного производства

Начальник заготовительного производства

Начальник транспортно-складского хозяйства

Начальник цеха В-5

Начальник цеха В-4

Начальник цеха В-3

Начальник цеха В-2

Начальник цеха В-1

		Рис. 7 Примерная линейная оргструктура среднего (около 700 рабочих основного производства) предприятия. Для простоты раскрыто внутреннее строение только: основного производства, комплекса В и цеха В-3

Ф.У. Тейлор предложил не разбивать цех на несколько участков, возглавляемых каждый своим мастером-единоначальником, а поставить у руководства восемь мастеров, специализированных на выполнении определенного вида управленческих работ (функции управления). Аналогичным образом предлагалось организовывать управление и на более высоких уровнях. Примерная схема функциональной оргструктуры представлена на рис. Естественно, что формирование функциональной структуры должно осуществляться с соблюдением определенных принципов которые обеспечивают работоспособность системы.

Принцип полноты (целостности) требует, чтобы функции, на которые разбивается единый процесс управления должны в их совокупности охватывать все работы, необходимые для его осуществления. При всей очевидности данного принципа, соблюдение его на практике встречает значительные затруднения.

Еще А. Файоль подчеркивал, что функция управления не является совокупность работ. Она лишь некоторое общее свойство этих работ. Поэтому ясно, что одна и та же функция может реализовываться и равноуспешно различными наборами конкретных управленческих операций. Причем сам такой набор изменчив. Как в силу постоянного совершенствования процесса управления, так и из-за появления новых обстоятельств, требующих своего информационного отображения и учета при принятии решений. В результате часть из этих работ, особенно носящих пограничный между двумя или несколькими функциями характер, иногда оказываются неучтенными или неверно учтенными имеющимися на предприятии стандартными механизмами идентификации и своевременно не выполняются.

Принцип разграничения полномочий требует, чтобы разделение работ между подразделениями и работниками осуществлялось без параллелизма и дублирования. И дело даже не в излишних затратах труда на выполнение работ. Главным источником потерь от нарушения данного принципа является рассогласованность управляющих воздействий, возникающая при этом.

Принцип специализаций требует, чтобы однородность работ, концентрируемых в подразделении или поручаемых исполнителю была максимально возможной, а информационные связи внутри подразделения всегда были более интенсивными, чем между подразделениями.

Из сказанного очевидно, что функциональная организационная структура обладает значительными достоинствами по сравнению с линейной.

Во-первых, наличие функциональных руководителей снимает проблему нехватки специальной информации при принятии решений.

Во-вторых, поступление к руководителю осведомительной информации через различные функциональные каналы, объективно повышает ее достоверность как за счет возможности выявления ошибок, появляющихся из-за «шума» в каналах передачи, так и благодаря минимизации возможностей сознательного искажения информации подчиненными.

Вмесите с тем функциональной организационной структуре свойственны и серьезные недостатки. Появление функциональных руководителей и подразделений резко осложняет проблему согласования их целей с целями предприятия.

Согласованность целей без каких-либо особых усилий обеспечивает согласованность решений принимаемых на различных уровнях управления. Это достижимо лишь тогда, когда цели аддитивны, т.е. результат деятельности предприятия является суммой результатов деятельности его подразделений. В противном случае, резко возрастают противоречия внутри системы управления и, как следствие, объемы работы руководителя предприятия, по координации усилий его подчиненных, ответственность последних за конечный результат при функциональной структуре неизбежно падает, что и имеет место при функциональной организационной структуре.

Однако главным, существеннейшим недостатком функциональной структуры является нарушение принципа единства распорядительства, результатом которого является плохая согласованность распоряжений функциональных руководителей между собой и утрата значительной степени контроля над деятельностью подчиненного. Ситуация «слуги двух господ» всегда была достаточно распространенной. Она всесторонне обыграна в произведениях искусства разных жанров, так что все отрицательные последствия нарушения принципа единства распорядительства очевидны и нет смысла дальше на них останавливаться.

В управлении хозяйствованием уже А. Файоль в начале прошлого века показал несостоятельность данного предложения Ф.У. Тейлора. Таким образом, обе структуры – и линейная, и функциональная, в чистом виде явно не пригодны для современного производства. Поэтому на практике обычно предпринимались попытки построить реальную структуру с одновременным использованием обоих подходов к организации разделения труда в управлении. Это привело к появлению нового более сложного типа организационной структуры – линейно-функциональной (линейно-штабной). В данной структуре удалось совместить достоинства линейной и функциональной организационных структур сведя до незначительного уровня потери от присущих им недостатков. Условный пример линейно-функциональной структуры приведен на рис. 11.

Как правило, основу линейно-функциональной структуры составляет линейная оргструктура, в соответствии с принципами построения которой, рабочие места объединяются в участки, участки – в цехи, цехи – в производства и т.п. возглавляемые руководителем – единоначальником. Ему же одновременно подчиняются функционально специализированные подразделения или отдельные исполнители. Последние не являются, как это имеет место в функциональной оргструктуре, начальниками для работников соответствующих производственных звеньев. Их задача обеспечивать руководителя необходимой специальной информацией для принятия решений. Сами они если и отдают какие-то распоряжения производственным подразделениям, то только в рамках т.н. «делегирования полномочий», т.е. от имени и под ответственность соответствующего руководителя. Подобные функциональные подразделения часто называют штабными, чтобы подчеркнуть их отличие от аналогичных подразделений в чисто функциональной структуре. Использование военной терминологии в данном случае оправдано, так как именно в вооруженных силах впервые появились в достаточно развитой форме линейно-функциональные структуры. Таким образом, в линейно-штабной структуре при сохранении принципа единства распорядительства и других достоинств линейной структуры, практически сняты проблемы последней связанные с нехваткой достоверной, своевременной и специальной информации. Именно поэтому линейно-штабная структура получила повсеместное распространение в хозяйственных организациях.

Однако на крупных предприятиях со сложным производственно-хозяйственным процессом и, следовательно, сложной оргструктурой, руководитель может оказаться перегружен работой по координации усилий своих функционально-штабных подразделений. В этих условиях часто создают специальные органы, которые берут на себя ту или иную часть работ по координации и интеграции деятельности функциональных подразделений, освобождая тем самым от нее руководителей. Очевидно, что такие подразделения в чем-то аналогичны генеральным штабам в в вооруженных силах, т.е. тоже являются штабными. Хозяйственная практика создания координационно-интегративных штабных подразделений чрезвычайно разнообразна.

Так координация в области оперативного управления производственно-хозяйственными процессами на предприятии, как правило, сосредотачивается в единой диспетчерской службе, подчиненной директору по производству. Для координации выполнения различных инновационных проектов часто создают центр управления проектами при техническом директоре предприятия и т.п. Велика координационно-интеграционная роль всякого рода временных комитетов рабочих групп, постоянно действующих совещаний, особенно на крупных предприятиях в производстве и строительстве.

Характерной особенностью линейно-функциональной структуры является ее ярко выраженная иерархичность. Определение числа необходимых уровней иерархии в системе, а также распределение прав и ответственности в принятии решений между ними являются одной из важных задач организации управления.

В специальной литературе эта проблема обсуждается как проблема определения степени децентрализации управления. Обычно под децентрализацией понимается передача права самостоятельного решения руководите­лям нижних уровней иерархии. В пользу децентрализа­ции приводят следующие доводы. Чем ниже иерархиче­ский уровень принятия решения, тем более точно инфор­мация, используемая при этом, отражает своеобразие сложившейся ситуации. Это происходит в результате лучшего учета всякого рода неформальной (не поддаю­щейся количественной оценке и не отражаемой в документации) информации; меньших искажений информации из-за «шума» в каналах передачи; меньшей инерционности системы, т. е. меньшего отставания управ­ляющего воздействия от момента возникновения данной ситуации. Чем выше уровень принятия решения, тем, как правило, больше затраты в системе управления вследст­вие возрастания расходов на передачу информации с уровня на уровень; увеличения стоимости единицы рабо­чего времени принимающего решение; увеличения потерь из-за неэффективности решений, принимаемых в спешке или с опозданием при перегрузке высших руководящих инстанций.

Часто стремление к максимальной централизации, объясняется желанием обеспечить единство, интегрированность производственной системы. Однако оказывается, что чрезмерный централизм приводит к противопо­ложному результату. Активность и эффективность функционирования подсистем понижаются, возрастают внут­рисистемные противоречия, интеграция ослабляется.

Таким образом, децентрализация управления - явление, необходимое в производственных системах. Однако передача права принятия решения низшей инстанции всегда связана с увеличением потребности в координа­ции управленческой деятельности низовых уровней иерархии. Координация необходима для обеспечения со­ответствия принимаемых на низовых уровнях решений целям всей системы. Координация может осуществляться двумя путями. Общесистемный управляющий орган может контролировать принимаемые на низших уровнях решения и прямым вмешательством изменять их так, чтобы они были согласованы между собой и соответствовали общим целям системы. Этот путь самый простой, но он связан со значительным возрастанием объема ра­бот по управлению на высшем иерархическом уровне, чему неизбежно сопутствуют увеличение затрат на управ­ление и снижение его качества ввиду перегрузки высше­го руководящего персонала. Кроме того, «управление с вмешательством» будет весьма неоперативным и при высокой динамичности системы приведет к значительным потерям. Координация может быть обеспечена и в слу­чае, когда управляющий орган оказывает влияние на цели подразделений, с тем чтобы они, стремясь к дости­жению своих собственных целей, обеспечивали достиже­ние общих целей системы. Иными словами, усилия, не­обходимые для достижения глобальной цели, распреде­ляются между собой элементами различных уровней, так что ни один из этих элементов не «уполномочен» доби­ваться конечной цели; тем не менее, цель каждого инди­видуального элемента такова, что глобальная цель будет достигнута, если каждый элемент функционирует надле­жащим образом. Тем самым обеспечивается согласован­ность отдельных элементов, единство системы без како­го-либо дополнительного регулирования. Подобная координация осуществляется в рамках и при посредстве коммерческого расчета и соответствующей системы стимулирования.

Децентрализация управления необязательно должна носить формально зафиксированный, структурный харак­тер. В рамках одной организации высокая степень де­централизации может достигаться за счет делегирования полномочий, т. е. предоставления руководителем своих установленных структурой прав в принятии решений ка­кому-либо подчиненному. В этом случае ответственность за качество решений, принятых подчиненным, ложится на руководителя, который в любой момент может своей властью лишить подчиненного предоставленных ему прав. При неформальной децентрализации координация лишь отчасти обеспечивается за счет контроля.

Степень децентрализации управления формы ее осуществления, как уже отмечалось, зависят во многом от форм и методов координации управленче­ской деятельности руководителей. На выбор же методов координации оказывают влияние такие факторы, как состав управленческих кадров, уровень их подготовленности, традиции личностных взаимоотношений в организации, личность ее руководителя и т. п. Ясно, что значи­мость каждого из названных факторов в различных организациях будет различной. Поэтому вряд ли могут оказаться плодотворными попытки предложить и тем более централизованно регламентировать структуру управления без учета индивидуальных особенностей организаций и их руководящего персонала.

Отдельные сферы деятельности руководителя имеют различную значимость для эффективности управления производством. Поэтому перераспределение работ, осу­ществляемое в рамках прогрессирующего разделения труда в управлении, касается их в разной степени. В первую очередь передаются низшим руководящим ин­станциям и функциональным подразделениям работы, связанные с контролем исполнения, координацией управ­ленческой деятельности, затем планированием, распорядительством. Наиболее важной сферой является организационная деятельность руководителя, поэтому в своей основной части она должна остаться в ведении высшего руководящего персонала в многоуровневых иерархических организациях. Главным инструментом управления высших руководителей является назначение на долж­ность (или освобождение), а также увольнение работ­ника. Естественно, что организационная деятельность осуществляется на различных иерархических уровнях. Координация этой деятельности обеспечивается своеоб­разным порядком разделения полномочий, сложившимся в практике управления. В то время как руководство повседневной оперативной работой подчи­ненного осуществляет его непосредственный начальник, назначение подчиненного находится в компетенции выше­стоящего начальника, а учреждение должностей и создание подразделений — в ведении высшего руководства. Этим обеспечивается сохранение за высшим руководящим персоналом конечного контроля при достаточной автономии руководителей низшего и среднего звеньев. Описанный выше принцип разделения труда в организационной деятельности между руководителями разных уровней так и называется – принцип конечного контроля. Прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа, а не сложностью организационной структуры объясняется множественность документов, которыми она официально устанавливается. Таких документов обычно четыре: устав предприятия, структурная схема, положения о директорах (заместителях генерального директора) и подразделениях, должностные инструкции.

Устав разрабатывается и утверждается собственником предприятия. Он регулирует отношения между собственником и внешним уровнем управления на предприятии – генеральным директором и функциональными директорами. В нем отражаются права, полномочия и ответственность генерального директора и директоров в области распоряжения имуществом предприятия, а также основные принципы взаимоотношений руководства с персоналом.

Самой обобщающей характеристикой, фиксирующей состав основных подразделений и их главные информационные связи, является структурная схема предприятия. Обычно в структурной схеме состав предприятия раскрывается лишь до уровня самостоятельного подразделения (цеха, отдела). Внутренняя организация подразделений, их структура в схеме не отражаются. Столь же укрупненно фиксируются и информационные взаимосвязи. Это, как правило, лишь связи по подчиненности, в самых общих чертах определяющие иерархию управления на предприятии.

Дальнейшая детализация структуры осуществляется в положениях об отделах. Обычно положение о структурном подразделении состоит из четырех разделов:

- задачи подразделения;

- структура (указывается, кому подчиняется отдел, кем назначаются и освобождаются от должности его руководители, перечень внутренних подразделений отдела;

- функции (устанавливается перечень основных работ выполняемых в данном структурном подразделении);

- взаимоотношения с другими подразделениями (определяется круг работ, по выполнению которых подразделение связано с другими отделами, а также порядок получения и передачи соответствующей информации). Последний раздел чрезвычайно важен, т.к. он определяет основы горизонтальной координации, т.е. согласованного протекания процессов управления в подразделениях одного уровня управления. Он же обеспечивает и организацию вертикальной кооперации в рамках одной функции управления (функциональной подотчетности).

Часто оказывается рациональным в качестве приложения приводить в положении об отделе перечень документации, используемых в отделе, либо табель периодической отчетности. Обычно проект положения разрабатывается в отделе по единой для всех схеме, согласовывается с руководителем, которому подчиняется данный отдел, с руководителями основных взаимодействующих подразделений и утверждается генеральным директором.

Место каждого отдельного работника в общей структуре аппарата управления определяется его должностной инструкцией. Для линейных руководителей, начальников цехов, старших мастеров, начальников отделов и бюро разрабатываются для всего предприятия типовые должностные инструкции. Должностные инструкции состоят обычно из разделов: подчиненность, обязанности, права, ответственность. Если работник полностью или частично занят обработкой регулярно повторяющейся информации, то должностную инструкцию для него следует дополнить табелем периодической отчетности. Должностные инструкции составляются непосредственными начальниками и утверждаются руководителями подразделений. Очевидно, что правильно и подробно разработанный раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями», является полноценным фрагментом операционной структуры системы, а соответствующие разделы всех положений о руководителях и подразделениях в совокупности составят операционную структуру. Аналогично, табели периодической отчетности всех подразделений, с набором форм документов к ним относящихся, отобразят документационную структуру. Таким образом, до конца доведенная, последовательная работа над организационной структурой обязательно проявляет и фиксирует так же операционную и документационную структуры предприятия.

Для обеспечения единства требований, предъявляемых к работникам одних и тех же специальностей, в рамках предприятия желательно иметь типовые инструкции для работников массовых специальностей: диспетчеров, планировщиков участков, кладовщиков и т.д. В этом случае руководитель отдела лишь уточняет, конкретизирует типовую инструкцию применительно к специфическим условиям своего подразделения.

Нетрудно показать, что рассмотренные выше классические оргструктуры могут обеспечить эффективное функционирование предприятия лишь в условиях доминирования на рынке так называемого «бедного» типа потребления, т.е. когда предприятия выпускать продукцию, в основном, для удовлетворения насущных нужд. Действительно, они ориентированы на управление ресурсами и мало приспособлены к обеспечению работы по сокращению цикла «И-П-С». Как уже было указано раньше, главными задачами современного предприятия помимо снижения затрат являются поиск инновационных идей, максимальное сокращение цикла «И-П-С» и обеспечение своим изделиям репутации статусной вещи. Это, в свою очередь, требует создания мощной исследовательской базы, развернутой сети технического обслуживания и продвижения продукции, изменения системы управления с учетом двуцелевого характера современного производства и его высокой динамичности. Решению данного сложного комплекса проблем помогают три типа организационных структур сравнительно недавно появившиеся в практике хозяйствования, а именно, дивизиональная (филиальная), программно-целевая и матричная оргструктуры.

Дивизиональная (филиальная) оргструктура изображена на рис. 9. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональныеструктуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы.

Нетрудно увидеть, что дивизиональная оргструктура – это форма децентрализации управления, поэтому ее достоинства есть достоинства децентрализации. К основным можно отнести следующие:

· высокий уровень руководителей дивизионов;

· быстрая реакция на изменения хозяйственной ситуации;

· освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

· снижение числа конфликтных ситуаций вследствие большей однородности целей в дивизионе.

Как и всякая децентрализация, дивизиональная оргструктура порождает дополнительные хлопоты по координации политики финансов и дополнительные затраты на неизбежное дублирование некоторых функций. Если подходить строго формально, то дивизиональная оргструктура не является каким-то принципиально новым типом. Это всего лишь некая разновидность линейно-штабной оргструктуры. Главная особенность дивизиональной структуры заключается в стремлении по возможности замкнуть в рамках дивизиона (филиала) весь производственно-хозяйственный цикл. Таким образом ее отличия от обычной линейно-штабной лежат не столько в области управления, сколько в производственной структуре. В каждом дивизионе своя, особая производственная структура. Именно по этому и оказывается осуществимым в дивизиональной оргструктуре высокий уровень децентрализации управления. Однако, поскольку в современной, особенно англоязычной, литературе принято выделять дивизиональную структуру в особый вид, мы это сделали с необходимыми оговорками.

Вопросы эффективного осуществления инновационных процессов наиболее успешно решаются в рамках программно-целевых оргструктур. Их особенностью является организационное единство программного и ресурсного управлений. Это достигается через совмещение должностей высшего руководителя предприятия и руководителя конкретной целевой программы. Таким образом, одно лицо одинаково как в минимизации цикла «И-П-С», так и в минимизации затрат на его реализацию. Сказанное открывает возможности для нахождения разумного компромисса между названными противоречивыми целями. Это, конечно, не означает, что найденный компромисс всегда будет оптимальным, из-за высокого уровня неопределенности условий, в которых принимаются решения. Но обеспечение искреннего стремления к этому высшего руководства наверное, единственное, можно добиться в данном случае организационными методами. Очевидно, что любое отклонение от равнозаинтересованных в обеих целях делает эффективное управление таким двуцелевым предприятиям просто невозможным. Ясно, что программно-целевая оргструктура применима только тогда, когда предприятие реализует одну программу. Предприятие или целая корпоративная система могут создаваться для реализации одной какой-то очень большой и значимой разовой программы. Например, программа создания атомной (водородной) бомбы (СССР, США), программа создания противоракетной обороны (США) и т.п. Предприятие может создаваться или специализироваться и для менее грандиозной, но зато постоянно действующей программы. Например, обеспечение вооруженных сил страны истребителями-перехватчиками или катерами береговой охраны и т.п. В этом случае главный конструктор серии соответствующих изделий также обычно совмещает свою должность с руководством предприятием-изготовителем. Очевидно, что таких программ и, следовательно, программно-целевых оргструктур не может быть много. Огромное большинство программ окажутся как по объему работ, так и по срокам действия недостаточно велики для создания самостоятельного предприятия.

Сосредоточение нескольких программ в одном предприятии приводит к появлению т.н. матричной структуры.

Матричная структура (рис. 10) отличается тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Цеха крупных деталей

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Особенностью матричной структуры является сочетание традиционной схемы управления ресурсами, составляющей основу линейно-штабной структуры, с управлением длительностью цикла «И-П-С», осуществляемым в рамках отдельных изделий или проектов. Как уже указывалось выше, главной проблемой такого управления является его потенциальная конфликтность, проистекающая из противоречивости двух разных целей современного предприятия – сокращение цикла «И-П-С» и сокращение затрат на производство. Ясно, что всякое сокращение цикла «И-П-С» достигается с помощью дополнительных затрат. И наоборот, стремление улучшить использование ресурсов, как правило, ведет к увеличению длительности цикла «И-П-С».

Понятно, что при наличии нескольких, часто многих программ, каждая из которых возглавляется своим руководителем, руководитель предприятия уже не в силах осуществлять единолично поиск необходимого компромисса между целями программного и ресурсного управлений. Тем более, что ситуация усугубляется появлением противоречий между различными программами, которые конкурируют между собой за имеющиеся ограниченные ресурсы. Поэтому в матричных структурах появляются специальные органы (группы, центры и т.п.) по координации и управлению программами. Они, с одной стороны, обеспечивают информационное и административное обслуживание руководителей конкретных программ. А с другой стороны, оказывают помощь руководителю предприятия в поиске оптимального для предприятия в целом согласования интересов отдельных программ. Поскольку конфликты в этих условиях неизбежны, то создаются специальные комиссии для их разрешения, а также разрабатываются соответствующие регламенты и процедуры.