Структура управления

Материальные потоки, составляющие в совокупности процесс производства неразрывны с потоками информации, которые сопровождают и, отчасти, вызывают их. Информация является специфическим предметом труда всего аппарата управления предприятием. Под информацией понимается мера устранения неопределенности знания у получателя сообщений о состоянии системы или о каком-либо событии. При этом под событием понимается любое изменение состояния системы. Информационное же отображение события, его закодированный эквивалент называют сообщением.

Из сказанного уже ясно, что структура управления есть информационная структура, в том смысле что, связи отображаемые в ней должны быть информационными. Таким образом, понятие структура управления и информационная структура тождественны. В основе всякой информации лежит акт ее генезиса (порождения). Этим актом может быть, как мы уже говорили, изменение состояния системы, либо принятое решение. И в том и в другом случае на лицо имеется преодоление (снятие) неопределенности. Решения, принимаемые в управлении, различаются по своему объекту, содержанию, времени и уровню иерархии, на котором они принимаются. Поэтому принятию решения обычно предшествуют специальные операции по сбору, обработке, хранению и преобразованию информации, необходимой для этого. Все акты генезиса и операции разработки и информации связаны между собой. Так факт выполнения цехом плана, есть результат выполнения плана всеми его участками, а последнее является результатом выполнения плана всеми рабочими местами. Аналогично, принятие решения о запуске в производство нового изделия изменит не только план самого предприятия, но и планы цехов, участков и рабочих мест. Решения на этих уровнях управления не могут приниматься без учета последствий решения, принятого руководством предприятия. Они неизбежно вызывают потребность в осуществлении операций по композиции (укрупнению) и декомпозиции информации.

Если за элементы системы управления предприятием принять акты генезиса и операции по преобразованию информации в ней, то, определив их и установив существенные и устойчивые во времени информационные связи между ними, получим операционную структуру предприятия. Существующая (фактическая) операционная структура показывает, какая информация используется при принятии определенного решения, и при принятии каких других решений используется информация, порождаемая данным решением. Соответственно нормативная операционная структура указывает, какая информация должна использоваться для принятия решения, откуда ее следует получать, а также при принятии каких других решений следует использовать информацию о принятии данного решения.

Однако, для рациональной организации системы управления предприятием построения операционной структуры явно недостаточно. Она не дает ответа не два важных вопроса.

Во-первых, поскольку процесс генезиса информации дискретен, то неясно в какие информационные совокупности и как интегрируется информация при ее накоплении и передаче, а также как взаимосвязаны данные совокупности? Другими словами, какова форма организации потоков информации в системе?

Во-вторых, кто конкретно в системе управления собирает, обрабатывает, передает информацию и, главное, принимает решения, т.е. осуществляет акт генезиса информации?

Известно, что основной информационной совокупностью, самостоятельно обрабатываемой, хранимой и передаваемой в системе управления является документ. При этом каждый документ, за исключением первичных, фиксирующих изменения системы, создается на основании других документов. Ясно, что без рационализации набора документов, постоянно обращающихся в системе и информационных связей между ними эффективное управление предприятием невозможно. Решение этой проблемы служит документационная структура, представляющая, из себя совокупность всех документов, регулярно обращающихся в системе и их информационные связи.

Очевидно, что важнейшим элементом информационного процесса, без которого он вообще невозможен, является человек – источник и получатель (потребитель, использователь) информации. И как всякий элемент информационной системы он связан с другими элементами потоками информации. Под организационной структурой понимается состав руководителей и подразделений (работников) предприятия и их устойчивые информационные связи по поводу управления хозяйственной деятельностью его.

Таким образом, задать структуру управления, значит, определить ее организационную, документационную и операционную структуры. Следует подчеркнуть их внутреннее единство как различных характеристик одной системы. Вместе с тем, они автономны, в том смысле, что при некоторой фиксированной организационной структуре могут быть реализованы самые различные варианты документационной и операционной структур и наоборот. Поэтому проектирование (формирование) структуры управления предприятием требует ее рассмотрения с трех различных сторон:

во-первых, как совокупности операций – актов генезиса и преобразования информации;

во-вторых, как совокупности документов – носителей информации;

в-третьих, как совокупности источников (получателей) информации.

Установление устойчивых информационных связей внутри каждого набора элементов и даст нам полное представление о структуре управления предприятием в виде трех вышеназванных структур.

Однако, обратим внимание на то, что на многих реально существующих предприятиях удается обнаружить в явном виде зафиксированной и в разной степени осознанной только организационную структуру. Сказанное, конечно, не означает, что у предприятия нет документационной и операционной структур. Просто данные структуры нигде не зафиксированы и целостного представления о них ни у кого нет. Такое положение, как правило, свидетельствует о низкой эффективности системы управления предприятием. Высшее руководство, распределив функции между подразделениями и руководителями направлений, предоставило фактически право устанавливать формы документов, их набор и информационные связи, центры и подходы к принятию решений и т.п. среднему звену управления в рамках текущей управленческой деятельности. Конечно, сама необходимость согласованной работы аппарата управления приведет в итоге к формированию документационной и операционной структур. Однако, множественность инициатив, недостаточная квалификация инициаторов, расхождение и, часто, антогонизм их интересов позволяют с уверенностью утверждать, что стихийно сложившияся в рамках такой самоорганизации документационная и операционная структуры будут мало эффективны.

Сама по себе подобная процедура формирования структуры управления предприятием не может вызвать возражения, если ее рассматривать как первый этап рационализации. Действительно, при создании нового предприятия, или реструктуризации уже существующего руководство находится в условиях дефицита времени. Обычно нет возможности полностью разработать обстоятельный проект организационных изменений вследствие одной из следующих причин.

Во-первых, поскольку в условиях разворачиваемого нового дела происходят быстро большие изменения в масштабах и конкретных направлениях хозяйствования, то соответствующие организационные формы должны формироваться параллельно с ними и надо предоставить им такую возможность.

Во-вторых, проектирование с необходимой степенью подробности информационных взаимосвязей в системе управления дело чрезвычайно трудоемкое и может себя оправдать только в условиях достаточно стабильной и крупной организации.

В-третьих, всякая реорганизация, напрямую касается судеб многих людей. При неизбежно длительной разработке подробного проекта сохранить в тайне намечаемые изменения, как правило, не удается, что создает опасность формирования внутри фирмы мощной оппозиции изменениям из числа лиц, интересы которых могут оказаться ущемленными.

В-четвертых, всякая реорганизация резко увеличивает неопределенность, которую приходится преодолевать при принятии управленческих решений из-за неадекватности опыта персонала изменившимся условиям. И уменьшение этой неопределенности возможно только с течением времени, за счет приобретения опыта работы в новых организационных формах.

Таким образом, очень часто оказывается полезным, разработав новую организационную структуру сразу внедрить ее, оставив решение проблемы организации информационных связей и форм документов руководителям среднего звена и их аппарату. Однако на этом не следует останавливаться. При накоплении некоторого опыта работы в новых условиях следует сразу же переходить к подробной разработке документационной и операционной структур, а так же корректировке уже внедренной организационной структуры.

Вместе с тем обычным порядком всякой реструктуризации должно стать постоянное отслеживание изменений и приведение в соответствие с ними организационной, документационной и операционной структур.