Смена профессии. Как строительная компания стала телекоммуникационной

(приводится по материалам статьи С. Филиппова, опубликованной в Деловом еженедельнике «Компания», www.ko.ru).

«Транстелекому» потребовалось три года, чтобы превратиться из инженерно-строительной компании в оператора связи. План преобразований был разработан PricewaterhouseCoopers. Изменения происходили довольно болезненно, поскольку совпали с реформой владельца компании – Министерства путей сообщения РФ.

Перемены в компании начались с появления новых лиц в руководстве.

В конце 2000 года на должность президента в «Транстелеком», оставив пост президента «Глобал Один» (ныне – «Эквант»), пришел Виктор Ратников. «Выбор фигуры Ратникова был очень удачным, – считает директор департамента Cisco Systems Игорь Дворянков, – я знаю Ратникова по работе в компании Sprint Networks в середине 1990-х годов. Будучи техническим директором, Ратников мог преодолеть ограниченность «чисто технического» взгляда на проблему и старался оценивать перспективу любого решения в зависимости от ожидаемого коммерческого результата. Ратников довольно жесткий человек, может и «рявкнуть» на сотрудников, но при этом он ориентирован на создание компании западного типа».

Когда Ратников пришел в «Транстелеком», он обнаружил, что операторский бизнес находится на начальном этапе. Компания обслуживала только потребности МПС и не была готова к работе на высококонкурентном рынке связи.

Играющие тренеры.

Виктор Ратников понимал, что потеснить «Ростелеком» в секторе передачи голосового трафика будет очень трудно. «Ростелеком» занимал очень крепкие позиции на рынке дальней связи, а Министерство связи настороженно относилось к намерениям «Транстелекома» потеснить «Ростелеком» в этом сегменте (такие заявления «Транстелеком» делал тогда, когда МПС привлекало кредиты для развития). До сих пор Министерство связи не выдало «Транстелекому» лицензию на международную связь.

Развитие операторского бизнеса Ратников начал в другом секторе. Первой услугой, которую «Транстелеком» вывел на рынок, стало предоставление каналов для сотовых операторов и Интернет-провайдеров.

Главной трудностью здесь было то, что «Транстелеком» не имел готовой команды для работы с корпоративными клиентами. Ратников решил строить бизнес таким образом, чтобы он был понятен зарубежным клиентам. Образцами для подражания были выбраны международные операторские компании. Используя личные связи, Ратников пригласил нескольких известных специалистов мирового уровня. Например, Ли Спаркман работал в Global One вице-президентом по развивающимся рынкам. Ли Спаркман строил в «Транстелекоме» систему продаж, создавал формы отчетности, описывал бизнес-процессы и готовил должностные инструкции. Стив Козловики отвечал за контакты с операторами, Дэвид Рич – корпоративных клиентов.

«Эти люди работали с нами по контракту как играющие тренеры, – рассказывает Виктор Ратников, – они должны были построить бизнес-процессы. Нам было важно создать массовую систему продаж, поскольку сеть «Транстелекома» огромна и рассчитывать только на продавцов-виртуозов было невозможно».