Тема 5. Стратегический анализ предприятия

5.1. Сущность стратегического анализа

Одним из первоначальных этапов процесса формирования страте-гии является стратегический анализ, который проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. Процесс разработки и реализа-ции стратегии базируется на изучении отношений, которые можно оха-рактеризовать при помощи системы «среда – предприятие». Изучение отдельных направлений влияния среды на организацию составляет суть стратегического анализа.

Цель стратегического анализа – содержательное и формальное описание объекта исследования, выявление особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Результатом стратегического анализа должна быть системная модель организации и среды ее функционирования.

Стратегический анализ (анализ среды) включает изучение факто-ров внешней среды, влияющих на предприятие и их динамику, а также исследование состояния внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Для определения окружения и облегчения учета ее влияния на предприятие внешние факторы разделяют на две основных группы: среда прямого (непосредственного) воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосред-ственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Основными факторами среды прямого воздействия являются: поставщики, потребители, законы и государст-венные органы, конкуренты. Кроме этого, последнее время все большее внимание уделяется контактным аудиториям (партнерам). Это банки, инвестиционные компании, средства массовой информации, научно–ис-следовательские организации, консалтинговые, юридические, аудиторс-кие фирмы и т.д. То есть все организации, с которыми предприятие вступает в договорные отношения.

Среда косвенного воздействия – это факторы внешней среды, ока-зывающие косвенное влияние на предприятие и на которые предприя-тие либо не может влиять вообще, либо имеет незначительное влияние.

Внутренняя среда организации включает ряд факторов, которые находятся под непосредственным контролем руководства и персонала предприятия. Анализ внутренней среды позволяет выявить те возмож-ности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

5.2. Оценка внешней среды предприятия

Анализ внешней среды предприятия служит инструментом, с по-мощью которого разработчики стратегии контролируют внешние факто-ры с тем, чтобы предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ факторов косвенного влияния осуществляется по различным показателям, характеризующим их динамику и тенденции изменения. К основным факторам среды косвенного влияния относятся:

экономические (темпы инфляции, налоговая политика, ставки бан-ковских процентов, международный платежный баланс, уровень заня-тости населения, платежеспособность предприятий и т.д.);

политические (стабильность власти, государственная политика приватизации, национализации, государственный контроль и регулиро-вание деятельности предприятий, уровень протекционизма, приоритеты государственной поддержки, уровень коррупции и др.);

технологические – факторы, связанные с развитием техники и тех-нологий («технологические прорывы», удельный вес наукоемких произ-водств и продукции, изменение жизненного цикла технологий, требова-ния к научно–техническому уровню конкурентоспособной продукции);

демографические (количество потенциальных потребителей, струк-тура населения, качество рабочей силы);

географические – факторы, связанные с размещением местности, климатом, размещением полезных ископаемых и природных ресурсов, экологией;

социальные(отношение основной массы населения к предприни-мательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, раз-витие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей и др.).

В стратегическом управлении при изучении перечисленных факто-ров особое внимание уделяется не самим факторам как таковым, а тем возможностям и угрозам, которые они несут для ведения бизнеса.

При изучении среды прямого влияния отечественные и зарубеж-ные авторы используют различные подходы. В концепциях отечествен-ных ученых доминирующим является подход, который базируется на возможности изучения отдельных составляющих внешней среды, напра-влений их влияния на предприятие.

Более содержательными исследованиями характеристик основных элементов среды прямого влияния отличаются сторонники модели «от-раслевой структуры» («отраслевой конкуренции»), которые считают це-лесообразным отождествление внешней среды предприятия с отрас-лью или отраслями, в которых оно функционирует. Отрасль – это сово-купность предприятий, выпускающих однородную продукцию, используя при этом однотипное сырье и материалы, и характеризуются общностью производственно–хозяйственной деятельности.

Так как отрасли существенно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конку-ренции в ней необходимо начинать с обзора основных экономических характеристик. Для характеристики отрасли в целом могут использо-ваться следующие показатели: прибыльность отрасли; значение продук-ции для общества; размеры рынка; характер конкуренции и количество предприятий в отрасли; темпы роста (спада) отрасли, мощность отрас-ли; количество покупателей и их финансовые возможности; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; технологии, которые применяют-ся, их конкурентоспособность по сравнению с мировым опытом и т. д.

Основой анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, идущей в отрасли, опреде-ление ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Методологическая база для анализа отраслевой структуры впервые бы-ла предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Несмотря на то, что каждая отрасль имеет свой уникальный характер и структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от отрасли к отрасли, от рынка к рынку, поэтому появляется возможность использования единого аналитического аппарата для выявления при-роды и интенсивности конкуренции.

М. Портер доказал, что отраслевую среду и состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (про-изводители аналогичной продукции, потенциальные конкуренты, постав-щики, потребители и товары–субституты).

Конкуренция в отрасли может быть более или менее интенсивной. Это зависит не только от количества предприятий в отрасли. На интен-сивность конкуренции влияют насыщенность рынка, тенденции в его развитии, особенности функционирования в отрасли, что проявляется в мощности барьеров входа и выхода. Барьерами входа называют факто-ры, которые противостоят принятию решений относительно перепрофи-лирования действующего предприятия определенной отрасли и вхож-дению его в отрасль, которая исследуется. Даже тогда, когда рентабельность этой новой для предприятия отрасли выше той, которую предприятие имеет теперь. Барьеры выхода – это перечень факторов, которые сдерживают переход предприятия в другую отрасль даже тогда, когда уровень цен становится таким, что предприятие начинает рабо-тать «на грани рентабельности», едва покрывая собственные расходы.

1. Интенсивность конкуренции в отрасли.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представля-ющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Интенсивность конкуренции между продавцами проявля-ется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие, как:

более низкие цены, более высокий уровень обслуживания потре-бителей;

длительные сроки гарантийного периода;

специальные способы продвижения товара на рынок;

улучшенные характеристики товара, выпуск новых товаров.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

1. Большое число конкурентов или примерное равенство их сил.

2. Медленный рост отрасли.

3. Высокий уровень постоянных издержек или стоимости товарно-материальных запасов.

4. Отсутствие дифференциации.

5. Успешность стратегических маневров.

6. Высокие выходные барьеры.

7. Различного рода конкуренты.

8. Вывод слабых фирм в лидеры.

В любом случае считается, что конкуренция интенсивна, если дей-ствия конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли; умеренна, если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль; слаба, если большая часть компаний отрасли может получить прибыль выше сред-ней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.

2. Влияние на конкуренцию в отрасли новых конкурентов.

Предприятия, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рын-ка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Это может привести к снижению цен, повышению издержек. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух фак-торов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Существует несколько основных источников барьеров для входа.

1. Экономия на масштабах производства.

2. Эффект жизненного цикла продукции (эффект кривой «обуче-ние–опыт»).

3. Приверженность покупателей к определенным маркам.

4. Потребность в капитале.

5. Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предпри-ятия.

6. Доступ к каналам сбыта.

7. Действия контролирующих органов.

Даже если фирма потенциально готова к преодолению перечис-ленных проблем, она должна учитывать реакцию существующих в отра-сли фирм. Особенно в случае, если:

существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции от новичков;

существующие фирмы владеют важными финансовыми ресурса-ми, с помощью которых охраняют вход на свой рынок;

существующие фирмы в состоянии воспользоваться своими свя-зями с дилерами и дистрибьюторами для защиты своего бизнеса;

существующие фирмы хотят и могут использовать политику сниже-ния цен для сохранения своей доли на рынке;

спрос на товар растет медленно (медленный рост отрасли), и это ограничивает возможности рынка впустить фирмы, желающие присое-диниться, без ущерба для прибыли всех фирм–участников;

для существующих фирм выход из рынка гораздо дороже, чем «борьба до конца».

3. Влияние на конкуренцию в отрасли товаров–субститутов.

Часто фирмы, принадлежащие к одной и той же отрасли, находят-ся в тесной конкурентной борьбе с фирмами других отраслей из-за того, что их продукция является хорошим заменителем. Товары–субституты (товары–заменители) – это товары, которые удовлетворяют те же пот-ребности покупателя, что и базовый товар, но другим способом. Угроза конкуренции, вызванная товарами–субститутами высока, если цена их низка, затраты на переключение потребителей незначительны, потре-бители считают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят базовый товар.

Появление товаров–субститутов ограничивает возможности извле-чения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своих затрат. Средства защиты от товаров заменителей:

проведение ценовой конкуренции для переключения покупателя с проблемы качества на проблему цены;

проведение рекламных атак на потребителей, как правило, всеми предприятиями отрасли;

разработка и производство новых привлекательных продуктов;

улучшение качества обслуживания при продаже и распростране-нии товара.

4. Конкурентная сила поставщиков.

Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или сла-бой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм–поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

наличия крупных предприятий–поставщиков, не связанных интен-сивной конкуренцией;

отсутствия заменителей поставляемых товаров;

покупатели не являются важными клиентами для поставщиков;

поставщики способны присоединить предприятие–покупателя путем вертикальной интеграции;

затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации;

организации–покупатели не проявляют склонность к обратной ин-теграции в сферу бизнеса поставщиков.

Влияние поставщиков может проявляться по трем направлениям: повышение цен на поставляемые товары или ресурсы; снижение качест-ва; нестабильность поставок.

5. Конкурентная сила потребителей.

Конкурентная сила потребителей так же, как и поставщиков, может колебаться от слабой до сильной. Покупатели пользуются преи-муществом в сделках в целом ряде случаев. Изучая потребителей, орга-низация должна уяснить себе, насколько сильны их позиции по отно-шению к ней в процессе продажи своих товаров.

Факторы, определяющие силу влияния потребителей на произво-дителей товара и на их способность вести эффективную торговлю:

наличие немногочисленных крупных предприятий–потребителей, которые покупают товар в больших количествах;

наличие товаров, способных заменить продукцию вашей организа-ции без ущерба для потребителя;

экономически выгодной для потребителя является практика при-обретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному;

товары, предлагаемые разными предприятиями–продавцами, от-носительно хорошо стандартизованы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки без увеличения стоимости.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

в давлении на цены в целях их снижения;

в предпочтении продукции более высокого качества; в требовании лучшего обслуживания (в том числе – послепродажного);

в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Ценность модели пяти сил конкуренции в том, что она помогает определить структуру этих сил. Чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.

В качестве одного из инструментов сравнения конкурентных пози-ций фирм отрасли выступает разработка карты стратегических групп. Стратегическая группа конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкури-руют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ, используя одинаковые методы.

Предприятия относятся к одной стратегической группе если они:

имеют подобные характеристики;

на протяжении определенного периода применяют подобные кон-курентные стратегии;

имеют похожие конкурентные преимущества;

работают в одном интервале параметров «цена – качество»;

имеют одинаковые стратегические ориентиры;

направлены на одних заказчиков.

Конкуренты, принадлежащие к одной и той же либо близко стоя-щим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, тогда как предприятия, принадлежащие стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначитель-ную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.