Прямые методы

Вбеседе каждому предлагается изложить суть конфликта и его претензии. Следует пресекать любую попытку очернить оппонен­та.

Дать высказаться обоим участникам конфликта, пресекая эмо­циональные всплески.

Предложить высказать претензии конфликтующих сторон в присутствии всей группы работников. Решение принимается груп­пой.

Если различные методы не приводят к разрешению конфликта то руководитель может применить санкции — от повторных заме­чаний вплоть до кадровых перемещений. Вполне допустимы и косвенные методы: Входе индивидуальной беседы руководитель дает возможность «выплеснуть» эмоции. Вследствие этого происходит смена отри­цательных эмоций на положительные.

Участник конфликта ощущает себя «пострадавшей» стороной. С эмоциональным страданием нужно считаться. Лучше всего под­ходит тактичный комплимент («Вас все считают таким умным че­ловеком. Из двух спорящих сторон прав тот, кто умнее» и т.д.). Это должен быть комплимент, а не лесть.

Руководитель играет роль «авторитетного третьего». Конфлик­тующим сторонам трудно принять положительные суждения оп­понента о себе, руководитель должен стать таким передаточным звеном.

Необходимо помнить, что косвенные методы хорошо работают на фоне общей трудовой деятельности (включая и конфликтую­щих). Если преобладает атмосфера безответственности и разобщения, то эти методы могут способствовать нарастанию и углублению конфликтов. При разрешении конфликтных ситуаций необходимо помнить о необходимости соблюдать определенные правила пове­дения и о выдержке:

1) следует настроиться на позитивный лад и стремление разрешить конфликт. Постарайтесь настроить себя на положительное отношение к оппоненту;

2) сдерживайте эмоции. Спокойно и рационально старайтесь найти выход из конфликтной ситуации;

3) помните, что, только «выпустив пар» оппонент способен выкушать доводы. Дайте ему эту возможность;

4) вовлекайте оппонента в диалог. Задавайте вопросы типа «а как вы думаете?», «что вы можете предложить?», «я вас правильно понял?», «вы хотели сказать..?» и т.д.;

5) не переходите на выяснение личных отношений. Пресекайте высказывания типа «а ты сам(а) то...» или «а у тебя дома...». Такое поведение приведет к деструктивным действиям;

6) при решении спорных вопросов нельзя ссылаться на авторитеты со словами: «А вот Н.Н. сказал, и иначе быть не может...» Любой человек может ошибаться. Вы можете сообщить, что разделяете мнение данного специалиста;

7) если конфликтная ситуация зашла в тупик, постарайтесь вернуться к исходной точке, где ваши мнения совпадали. Если решения не возникает, а конфликт переходит в скандал, замолчите первым.

Эти приемы помогут вам правильно и наименее болезненно разрешить конфликты и создать благоприятный климат в коллек­тиве.

6. Сущность адаптации, этапы и управление ею.

В широком смысле адаптация — включение личности в но­вую для нее предметно-вещественную среду. В свою очередь трудовая адаптация персонала — это процесс приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непо­средственной социальной среде, а также совершенствование деловых и личных качеств работников. Структура трудовой адап­тации представлена на рис. 8.2.

Аспекты

Рис. 8.2. Составляющие аспекты трудовой адаптации

Выделяют два аспекта трудовой адаптации: первичная адап­тация (при первоначальном вхождении человека в трудовую дея­тельность) и вторичная адаптация (при переходе работника на пругое место или существенных изменениях производственной среды)- различают следующие виды адаптации.

Корпоративная — выявление общих стратегических целей и приоритетов предприятия, осознание места и роли организации на рынке, знакомство с отчетностью предприятия, знакомство с ос­новными конкурентами и ключевыми партнерами. Этот вид адап­тации направлен на приспособление к общей деятельности всей организации.

Профессиональная — повышение уровня (если необходимо) профессиональных навыков, изучение документации и требований предприятия, формирование профессиональных качеств личности, осознание ответственности. Данный аспект адаптации непосред­ственно связан с профессиональной деятельностью работника в организации.

Психофизиологическая — освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда, а также освоение новых требований тру­довой, производственной и технологической дисциплины 1 оавил трудового распорядка. Данный аспект включает приспособление к определенному режиму труда и отдыха и совокупности условий производства.

Социально-психологическая — включение работника в сложив­шуюся систему взаимоотношений коллектива, знакомство с его традициями, нормами жизни, правилами и ценностями. Это, в первую очередь, приспособление к неформальной организаци­онной структуре.

Организационная — знакомство с особенностями организаци­онного механизма управления, местом своего подразделения и Должности в общей системе целей и организационной структуре. у нового работника формируется понимание собственной роли в общем производственном процессе, он приспосабливается к орга­низационной структуре предприятия.

Экономическая — знакомство с экономическим механизмом Управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, условиями оплаты своего труда. Данный аспект подразумевает приспособление к действующей системе мотивации и сти­мулирования труда.

Культурно-бытовая — освоение особенностей организации знакомство с бытовой стороной пребывания на предприятии, тра^ дициями проведения свободного времени в коллективе.

Общественная — приспособление к возможностям обществен, ной деятельности в рамках предприятия (профсоюзы, организации молодежи).

Процессом адаптации необходимо управлять.

Контроль за процессом адаптации осуществляется путем опро­сов и определения уровня адаптации, установления и устранения причин, мешающих адаптации, и определение эффективности мер направленных на устранение негативных причин.

Управление адаптацией новых работников в коллективе — одна из важнейших задач, которую решает служба персонала. Недоста­точное внимание службы персонала к механизму адаптации новых работников может повлечь за собой недовольство работника орга­низацией, снижение производительности труда или уход из ком­пании. Для грамотного управления процессом адаптации служба управления персоналом разрабатывает программу адаптации с привлечением линейных руководителей.

Программа адаптации (метод) работников предприятия может включать следующие позиции с учетом конкретных задач организации, ис­полнителей и сроков:

- требования к адаптации для каждой группы новых работ­ников;

- перечень вопросов, обычно возникающих у новых работ­ников, и необходимых ему сведений;

- список предлагаемых новому работнику действий при про­хождении программы адаптации (испытательного срока);

- состав мероприятий первого дня нового работника (зна­комство с организацией, членами коллектива и т.п.);

- подготовка документов, необходимых новому работнику для ознакомления (миссия компании, история компании, описание корпоративной культуры и устав организации, положение о персонале, положение о подразделении, должностная инструкция, список работников с указанием должности и номеров телефонов, правила техники безопас­ности и т.п.);

- перечень специальных учебных мероприятий по освоению новых должностных обязанностей;

- критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения;.

- форма обратной связи от нового работника и его наставни­ка о ходе адаптационного периода (испытательного срока);.

- подведение итогов испытательного срока и перевода ново­го работника в основной штат.

Таким образом, конечной целью управления трудовой адапта­цией является создание условий для ее ускорения и закрепления кадров.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Ознакомительный — работник получает информацию о новом рабочем месте, условиях труда, оплате и т.д., У него возникает ус­тановка на работу в данном коллективе.

2. Оценочный (приспособительный) — работник переориентиру­ется на новый коллектив при сохранении прежних установок. В этот период может произойти снижение уровня адаптации, и поэтому именно на этом этапе важен контроль со стороны наставников.

3. Ассимиляционный — полное приспособление и включение ра­ботника в коллектив.

4. Идентификация служит завершающим этапом, происходит отождествление работника целей организации и коллектива со своими.

7. Роль корпоративной культуры в системе управления персоналом.

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Культура организации – фундаментальное свойство, характери­зующее организацию как субъект социальных отношений и поведе­ния. В силу своих сущностных свойств культура организации определяет фактическое экономическое со­стояние и перспективы развития – близкое и отдаленное будущее организации. Она лежит в основе целей и результатов трудового поведения руководителей всех рангов и направлений, а также рядовых сотрудни­ков, специалистов высокой квалификации и сотрудников, делающих первые шаги в профессиональной деятельности.

Организационная культура как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы:

♦ ценности, социальные установки;

♦ нравственные принципы, деловая этика;

♦ мотивация работников;

♦ организация труда и контроль;

♦ стиль руководства;

♦ разрешение конфликтов;

♦ принятие решений; коммуникации.

Внешние проявления орг культуры: стиль одежды, логотип, фирменный цвет, профессиональный язык, девиз, оформление офиса и т.д.

У работника, пришедшего в организацию, первое впечатление о ней складывается благодаря организационной культуре. Всё, с чем он сталкивается в организации, несёт на себе отпечаток организационной культуры.

Организационная культура предстаёт перед новым сотрудником в виде поведения окружающих, подчиняющихся неизвестным законам, согласующихся с определенными ценностями. Если работа по адаптации новичков поставлена хорошо, то до сотрудника доводится свод правил и норм, согласно которым он должен вести себя, работать, те ценности, на которые он должен ориентироваться.

Если работник работает довольно долго, он, как правило, не замечает проявлений культуры, поведение окружающих ему кажется нормальным. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении её с другим предприятием или при приходе новых сотрудников в организацию, независимо от того, работали они где-нибудь раньше или нет.

Организационная культура оказывает немалое влияние на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ним в конфликт.

Организационная культура выполняет и оценочно-нормативную функцию. На основе сравнения реального поведения человека, группы, организации со значимыми для нашего сообщества нормами культурного поведения можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, прогрессивных и консервативных.

Для работников организационная культура задает направленность деятельности – ориентир (цель деятельности тесно связана с ценностями, принятыми в организации), а также допустимые способы достижения различных целей (как личных, так и организационных). Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у работников чувство стабильности, что отвечает потребности в безопасности. Слишком быстрые изменения элементов культуры, особенно глубокие, касающиеся структуры предприятия, нарушают ощущение стабильности и вызывают чувство тревоги за будущее. Если крупные изменения происходят во внешней среде, организационная культура, ориентируя работников в главном, служит своеобразной технологией выживания, способствует сохранению положения организации на рынке.

Культура наполнена шаблонной ритуализированной деятельностью, закрепленной в определенных характерных формах поведения, обычаях, правилах морали, что представляет собой форму социальной и психологической защиты.

Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах работников, т.к. достижение целей организации способствует достижению их собственных целей, удовлетворению потребностей, соответствует внутренней структуре личности каждого работника.

Элементы организационной культуры, усвоенные работником ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника к эффективной деятельности, к более производительному и качественному труду. Отношение руководства к организационной культуре может проявляться двояко: если культура не противоречит целевым установкам руководства, то они её не ощущают, не замечают, но чувствуют себя комфортно. Однако, если базовые установки существующей культуры не способствуют развитию организации, если цели работников противоречат целям руководства, то культура становится серьёзным препятствием на пути развития и может стать причиной краха организации.

Культура в любом сообществе, в том числе и в организации, является мощным регулятором деятельности человека. Культура задает целевой ориентир (общественно одобряемые цели), ограничивает способы достижения целей (социально приемлемые средства – нормы поведения, принятые в данном сообществе), а также осуществляет психологическую поддержку со стороны членов сообщества, (если индивид действует в рамках правил).

Культура организации отражает ценности, нормы поведения, которые сформировались под управленческим воздействием на протяжении истории развития организации. Она несёт в себе, как основу, черты национальной культуры той страны, региона, в которой существует организация. Но столь же сильное воздействие на содержание организационной культуры оказали ценности, принципы, установки и представления тех, кто создавал эту организацию.

Очень многие функционирующие в настоящее время российские организации зарождались во времена СССР, где структура определялась прежними представлениями об эффективной структуре организации, т. е. по тому же принципу, по которому строились и партийные организации.

В соответствии со структурой подбирались и руководители, поэтому их могли без особых потерь перемещать с одного предприятия на другое. Если руководители не подходили для данной роли, назначались другие. Поэтому новые владельцы подобных предприятий столкнулись с проблемой подбора руководителей, особенно молодых, воспитанных в рыночных условиях хозяйствования. В таком случае культура организации является тем отправным элементом, который определяет политику преобразований и развития (существует необходимость перестройки структуры или нет, соответствует ли она новому руководству и тем задачам, которые ставятся перед организацией).

Таким образом, для руководителей организационная культура выступает как регулятор поведения сотрудников, который, в лучшем случае, способствует развитию организации, а в худшем мешает и ограничивает возможности ее развития. Культура организации является сильнейшим мотиватором или демотиватором деятельности персонала, и руководители вынуждены искать рычаги усиления мотивирующей способности организационной культуры или ослабления ее демотивирующего воздействия.

Степень соответствия поведения руководителей официально задаваемым нормам поведения, провозглашаемым ценностям является фактом проявления организационной культуры, который формирует представление работников о руководстве и действительно ценном в данной организации поведении.

Проанализировав организационную культуру с точки зрения её свойств, функций и элементов, а также сильных и слабых сторон, руководители организации имеют возможность избежать многих ошибок, лишних затрат и волнений. Очень важно знать, что любое существующее в организации явление тесно связано с культурой организации, и малейшее изменение повлечёт реакцию культуры в положительную или, в отрицательную сторону.