Горизонтальная организация

Трудно представить организацию любого размера, способную работать без управленческой иерархии для контроля и координации деятельности. Но многие лидирующие компании экспериментируют именно с такими сценариями. Они разбирают свои пирамидальные структуры, убирая иерархический контроль и отказываясь от специализации департаментов.

Компании всегда ищут новые способы максимизации прибылей и повышения своей конкурентоспособности. С этим связано стремление руководителей компаний к постоянному пересмотру старой школы управления организацией. В течение последних десятилетий основное внимание менеджеров было направлено на поиски альтернатив традиционной структуре управления, организованной по вертикальным линиям полномочий и отчетности. Эти усилия привели к экспериментированию с самыми разнообразными механизмами горизонтальной организации управления, основанной на создании межфункциональных команд в противовес традиционным функциональным подразделениям.

Горизонтальная организация - это организация, осуществляющая децентрализованную координацию действий различных организационных единиц или сотрудников разных функциональных подразделений при выполнении общих задач.

Создание т.н. горизонтальных организаций представляет в настоящее время наиболее распространенную и значимую тенденцию в современном мире бизнеса – переход от вертикальной иерархии управления к горизонтальной. Основное конкурентное преимущество, получаемое компаниями с хорошо развитой горизонтальной координацией деятельности, - это возможность гибко и быстро реагировать на любые изменения условий ведения бизнеса.

Горизонтальная организация управления может оказаться успешнее вертикальной, например, при разработке и выводе на рынок нового продукта при ограниченном запасе времени, что требует четкого и быстрого согласования действий таких функциональных подразделений компании, как НИОКР, производство, маркетинг и сбыт.

Горизонтальная организация, вне зависимости от ее формы, характеризуется децентрализацией принятия решений путем передачи их в группы, состоящие из специалистов различных подразделений.

Ряд преимуществ горизонтальной организации:

1. Повышается способность всей организации более быстро и часто принимать решения за счет децентрализации и высвобождения времени менеджеров различных уровней управления.

2. Ежедневные проблемы решают преимущественно те специалисты, которые имеют непосредственный контакт с рынками, клиентами и производством.

3. Возникает возможность не только принимать большее количество решений – по поставщикам, покупателям, продуктам и т.д. - но и осуществлять быстрое согласование этих решений с различными функциональными подразделениями.

4. Обеспечивается фокусировка деятельности компаний одновременно на решение многих задач. Поскольку в каждой команде работают специалисты разных функциональных областей, то они могут стать мощным организационным механизмом, повышающим общую эффективность компании.

5. При вертикальной структуре каждое подразделение работает по установленным стандартам, что затрудняет координацию их деятельности. Горизонтальная организация, основанная на управлении процессами, нацелена на устранение межфункциональных барьеров.

6. В целом компания приобретает черты единой команды, в противовес совокупности разобщенных организационных единиц.

Например, крупные консультационные фирмы обычно используют географическую структуру офисов для фокусировки на клиентах. Но все они имеют горизонтальные связи между офисами через экспертов по отраслям и областям. Консультационная фирма может фокусироваться, по крайней мере, на трех направлениях - клиенты, отрасли и специальные функциональные области.

Проблемы и издержки горизонтальной организации:

1. Решения, принимаемые на более низких уровнях управления, могут оказаться менее продуманными и эффективными, в противоположность решениям, принимаемым опытными руководителями высшего звена. Это - общая проблема делегирования полномочий.

2. Увеличивается время, затрачиваемое на коммуникации и принятие решений, что связано с необходимостью согласования многих действий между различными подразделениями компании.

3. Повышается вероятность усиления конфликтов. Сотрудники разных подразделений имеют различное видение проблемы и разные предпочтения. Большая часть процесса принятия решений в компании, развивающей горизонтальную организацию, посвящена разрешению конфликтов.

4. Недостаток полномочий. Когда проблема передается группе сотрудников, а не отдельному человеку, ответственность за ее решение часто ложится на всех членов группы, что в реальности означает, что никто за это решение не отвечает.

5. Возникает общая проблема системы управления – создание адекватной системы набора специалистов, их продвижения и оценки в условиях командной работы.

Степень развития горизонтальных связей в организации определяется ее стратегией. Так, если компания придерживается стратегии «конгломеративной диверсификации», то есть осваивает выпуск новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации, горизонтальная координация может не понадобиться. В том же случае, когда стратегия определена как стратегия «концентрической диверсификации» путем создания новых производств, совпадающих с профилем организации (как, например, стратегия компании Procter & Gamble, предусмативаютщая выпуск разнообразных потребительских товаров на основе химической переработки жиров и масел), то руководители компании активно создают механизмы горизонтальной координации в области производства и маркетинга.

Основой горизонтальной организации является межфункциональная координация, требуемая для производства и продажи продуктов и услуг.

Межфункциональная координация является задачей генеральных менеджеров и их сотрудников в функциональных подразделениях, вне зависимости от того, одним ли бизнесом они занимаются или являются бизнес-единицами в диверсифицированных компаниях. Наиболее просто координация осуществляется в компании, которая занимается производством единственного продукта или услуги, продаваемой единственному покупателю. Так, например, компания Apple Computer была в таких условиях в 80-х гг. Она производила единственный продукт – компьютер Macintosh - который приобретался одним типом покупателя - компьютерными дилерами.