Организационные структуры

1. Понятие организационная структура и структура управления организацией.

2. Характерные недостатки существующих организационных структур.

3. Факторы, которые повлияли на новые типы структур, которые стали использоваться.

4. Требования к структурам управления.

5. Понятие элементов структуры управления.

6. Критерии выбора структуры управления.

7. Виды структуры управления, их достоинства и недостатки.

Виды структур:

- Линейная

- Функциональная

- Линейно-штабная

- Линейно-функциональная

- Дивизионные

- Матричные

- Проектная

В теории управления различают два понятия, связанных со структурным подходом и совместной деятельностью организации:

1. Организационная структура.

2. Структура управления организацией.

Между ними существует тесная связь. Структура отражает принятое в данной организации разделение работ между отделами, группами, и т.д. Это разделение произошло на основании функций управления.

В организационной структуре отражаются те подразделения, которые специализируются по общим и специальным функциям управления.

Связь между организационной структурой и структурой управления.

Структура организации отражает принятые в данной организации разделения работ.

Структура управления отражает механизм управления организацией, т. е. механизм, с помощью которых осуществляется координация действий структурных подразделений, направленная на достижение целей и задач организации.

В настоящее время появилось довольно много организационных структур управления. Это в первую очередь связано с интеграцией. Под интеграцией понимается объединение усилий ряда организаций для достижения общей стратегической цели, укрепления их конкурентоспособности и повышения эффективности.

Существует горизонтальная и вертикальная интеграция.

В рамках горизонтальной интеграции происходит объединение усилий разных организаций для реализации каких-то общих целей (например, создание единых финансовых органов, создание единых органов по управлению имуществом и т.д.).

Вертикальная интеграция – объединение предприятий, которые связаны между собой единой технологией.

Причины появления организационных структур:

- Требования заказчика возрастает.

- Сложность, связанная с выпуском конечной продукции.

- Возросла степень неопределенности и риска деятельности предприятия.

- Конкуренция.

Наличие организационной структуры – это необходимые атрибуты всех реально существующих систем, т.к. структура обеспечивает целостность работы системы, и способствует сохранению ее устойчивости.

Организационная структура состоит из двух компонентов: управляющей и управляемой подсистемы.

Система, между элементами которой устанавливаются связи, обеспечивающие взаимодействие ее элементов, направленных на достижение цели – относится к классу организационных систем.

Глобальная цель организации определяется производством.

Управление производством осуществляется на основании функций управления.

Недостатки существующих организаций:

1) Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей.

2) Отсутствие заинтересованности работников структурных подразделений в конечных результатах, поскольку система оценки их деятельности не связана с результатом работы предприятия в целом.

3) Основным потребителем результатов работы является вышестоящий начальник, а не потребитель продукции и услуг в целом.

4) Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего это касается его коммерческой и финансовой деятельности.

5) Руководитель организации на сегодняшний день в России управляет денежными средствами, а не людьми и процессами.

6) В рамках существующих структур усложнен обмен информации между различными подразделениями, из-за вертикальной иерархии, приводящей к неоправданно длительным срокам принятия или выбора соответствующих решений.

7) Отсутствие или формальное наличие таких жизненно необходимых подразделений, как маркетинговое подразделение, подразделение контроля, подразделения, которые несут ответственность за финансовую деятельность организации.

8) Отсутствие подразделений по управлению изменениями.

Требования, предъявляемые к системам управления:

1) Полнота охвата функций управления, и оптимальное их распределение по ступеням, подразделениям, должностям и т.д.

2) Предоставление каждому подразделению и должностному лицу и на каждой ступени прав, необходимых для реализации порученных им функций управления.

3) Установление строгой ответственности за реализацию функций управления.

4) Соблюдение баланса функций, прав и ответственностей.

5) Обеспечение управляемости.

6) Пропорциональность.

7) Гибкость – сохранение работоспособности системы при изменении различных условий функционирования организации.

8) Экономичность – необходимо обеспечить эффективное управление при минимальных затратах на содержание аппарата управления.

9) Самоорганизация, т.е. способность системы к непрерывному повышению ее уровню организованности.

Состав структуры управления:

1) Наличие звеньев управления. Звено управления – это обособленное подразделение или специалист, со строго определенными функциями управления.

2) Ступени управления – совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

3) Связи – отношения между элементами, которые подразделят на горизонтальные, которые носят характер согласования, и являются одноуровневыми; вертикальные связи – связи, носящие характер подчинения, и возникают в ходе иерархии; линейные связи при реализации производственных процессов, функциональные связи – между функциональными подразделениями.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять подчиненных для решения конкретных задач. В каждой организации осуществляется делегирование полномочий, что представляет собой важную управленческую процедуру, которая предполагает передачу каких-либо задач и полномочий сверху вниз. Целью делегирования полномочий является разгрузка вышестоящих руководителей и освободить их от текущей рутинной работы и повышение дееспособности нижестоящих уровней управления, а также активизация человеческого фактора.

Виды полномочий:

1) Линейные

2) Функциональные

3) Дивизионные

4) Проектные

5) Виртуальные

Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за те решения, которые поставлены перед данным отделом.

Характеристики структур управления:

Структуры управления характеризуются с помощью таких понятий как сложность структуры управления, уровень формализации, централизации, механизмом координации.

Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп и уровню иерархии.

Формализация характеризуется масштабом и уровнем стандартизированных работ, которые выполняются в рамках данной организации. Чем более формализована структура управления, тем легче автоматизировать предприятие.

Централизация отражает степень концентрации принятия решения на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по уровню управления.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции различных механизмов интеграции, различных видов ресурсов и деятельности.

Подходы и структуры управления:

1) Формирование структуры управления, основываясь на внутреннем строении организации. (Как в данной организации осуществлены функции управления). Эти структуры получили название иерархические.

2) Рыночные структуры – исходят из того что данная структура должна постоянно приспосабливаться к структуре управления и условиям внешней среды. (Органический или адаптивные структуры управления). Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ, и формирует такие отношения между участниками процесса, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модернизации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества и т.д., и внутренним факторам развития организации), поэтому выбор типа и вида структуры управления осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся:

1) Стратегия развития организации, ее размеры, технология и характеристика окружающей среды. Стратегия предполагает такую структуру управления, которая должна соответствовать намеченным изменениям в рамках данной стратегии.

2) Размеры организации.

3) Технология.

4) Окружающая среда.

5) Размер и стадии жизненного цикла организации.

Типы структур управления:

I. Иерархические структуры управления:

1) Линейная структура управления.

Построена на основании вертикальной иерархии, т.е. соподчиненности управления снизу вверх. В рамках этой структуры в большей степени реализуется принцип единоначалия и едино распределения. Отделы низшей ступени подчиняются только одному руководителю. Одномерность связей.

Достоинства:

1) Единство распорядительства, простота и четкость подчинения.

2) Полная ответственность руководителя за его подразделения

3) Оперативность принятия решений

4) Согласованность действий исполнителей

5) Получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатки:

1) В рамках данной структуры большая нагрузка на руководителя, поэтому чтобы он справился со своими обязанностями предъявляются требования высокой его квалификации.

2) Не гибкая.

3) Используется только на самых низших ступенях.

2) Линейо-штабная структура упраления. В этом случае при линейном руководителе создается штаб, который помогает управлять.

Достоинства: впервые специализировались функции управления, сохранился и эффективно работает принцип единоначалия.

3) Функциональный тип структуры управления.

Есть руководитель и функциональные руководители, каждый из которых специализируется на определенных функциях управления.

Каждый функциональный руководитель может давать указания любому исполнителю.

Достоинства: специализация по управленческому труду. Высокая их компитентность. Ликвидация дублирования отдельных задач.

Недостатки: нарушен принцип единоначалия, что приводит к длительности процесса принятия решения. Трудности поддержки постоянных взаимосвязей между различными службами. Снижение ответственности исполнителей за работу. Каждый руководитель ставит свои задачи на первое место, вне зависимости от полезности для орагнизации.

4) Линейно-функциональная структура управления.

Исполнители могут получать указания только от линейных руководителей, а функциональные руководители могут давать им рекомендации только по своим функциям.

Эта структура наиболее распространенная. Основу этой структуры помимо линейных подразделений составляют функциональные подразделения.

Достоинства:

- Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

- Высокая производственная реакция предприятия, т.к. она построена на узкой специализации производства, и узкой квалификации аппарата управления (специалиста).

- Эффективна при повторении рутинной работы.

- Эффективна при стабильных внешних условиях.

Недостатки:

- В рамках этой структуры подразделения заинтересованы в результате своих локальных целей и задач в большей степени, чем те, которые стоят перед компанией в целом.

- Плохая взаимосвязь по горизонтали.

- Резкое увеличение объема работ, которое приходится на руководителей компании.

- Отсутствие гибкости, т.к. она работает на основе формальных правил.

- В рамках этой структуры тяжело реализовать инновационные проекты.

5) Дивизиональная структура управления.

Дивизион – подразделение компании. Появление данной структуры было вызвано следующими обстоятельствами:

- Резкое увеличение объемов работ, выполняемых компанией.

- Диверсификация продукции.

- Работают в разных регионах.

Дивизиональная структура управления – это структура, которая основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, и соответствующих им уровням управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизион - Организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри своей структуры функциональных подразделения. На эти подразделения возлагается ответственность за производство и сбыт продукции, получения прибыли за счет того, что верхний уровень не отвечает за оперативные задачи, а занимается вопросами стратегического планирования. Этот верхний уровень в то же время оставляет за собой право осуществлять жесткий контроль за общекорпоративными вопросами. Т.о. для дивизиональной структуры управления характерным является сочетание стратегического планирования на верхнем уровне управления, и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых решаются оперативные вопросы и которые ответственны за получение прибыли.

3 типа дивизионных структур.

1) Дивизионно-продуктовая структура.

Полномочия по руководству производством передается руководителю дивизиона, который отвечает за объем, качество, сбыт продукции и обеспечить прибыль.

«+» - быстрая реакция на внешние условия.

2) Дивизионная структура, ориентированная на потребителя.

Одежда, жилые здания.

3) Дивизионно-региональная структура.

Для того чтобы выйти на различные международные рынки.

Достоинства:

- Использование дивизионных структур позволяет компаниям уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько уделяла бы им небольшая специализированная организация.

- Этот вид структуры ориентирован на достижение конечной цели.

- В рамках этих структур сокращается сложность управления.

- Отделения в рамках этой структуры оперативного управления от стратегического позволяет руководству компании концентрироваться на решении важных для компании задач.

- Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизить руководство этих дивизионов к проблемам рынка.

Недостатки:

- Появление этих структур привело к увеличению вертикали управления (увеличение иерархии).

- Очень часто в рамках таких компаний возникают вопросы, связанные с противопоставлением целей дивизионов, общим целям развития компаний.

- Невысокая координация деятельности дивизионов.

- Неэффективность использования управленческих ресурсов.

В каких случаях эффективно использовать данную структуру:

- Когда компания крупная и когда хотим расширить деятельность.

- Когда компания выпускает большую номенклатуру продукций.

- В компаниях, в которых производство слабо подвержена колебаниям рынка и мало зависит от технологических нововведений.

- Когда компания интенсивно хочет продвинутся для работы за рубежом.