Выбор организационной структуры

Ситуационные факторы, препятствующие использованию матричных структур управления

Ситуационные факторы, способствующие успеху матричной структуры

· Схожие продукты, производимые на общих производственных мощностях и реализуемые на рынках с разными характеристиками потребительского спроса;

· Разные продукты, производимые на разных производственных мощностях и реализуемые на одном рынке, одному потребителю или с использованием одного канала распределения;

· Бизнес, основанный на заключении краткосрочных контрактов, не связанных между собой;

· Бизнес, функционирующий в сложных, быстро меняющихся условиях окружения, что требует тесной координации функций;

· Бизнес, в котором критическим фактором успеха является фокусировка на удовлетворенности потребителя и решении проблем потребителя;

· Большое количество продуктов, проектов или программ, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, при наличии ограниченных ресурсов для осуществления всех видов деятельности;

· Наличие большого количества проектов или бизнес-идей, которые необходимо быстро и эффективно проанализировать на предмет их жизнеспособности.

· Наличие единственной продуктовой линии или выпуск схожих продуктов на общих производственных мощностях, реализуемых на одном рынке;

· Выпуск разнообразной продукции на разных производственных мощностях, реализуемой на разных рынках с использованием разных каналов продвижения;

· Бизнес, находящийся в стабильном окружении или в изменчивом окружении с предсказуемыми тенденциями изменений;

· Выпуск ограниченной номенклатуры продукции большими партиями с использованием зрелой технологии и традиционных процессов;

· Следование стратегии “сбора урожая”, при которой сознательно ограничивается доля рынка для сохранения высоких цен и генерирования максимального денежного потока;

· Следование стратегии “лидерства по издержкам”;

· Необходимость принимать очень срочные решения, отсутствие времени на координацию действий и выработку совместных решений.

Решения, касающиеся выбора организационной структуры, зависят от условий работы организации и могут пересматриваться по мере их изменения. Во внимание принимаются следующие факторы:

· Цели, стратегия и задачи организации;

· Технологические аспекты деятельности организации;

· Размеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений;

· Географическое распределение организации;

· Возможность получения экономии от масштабов;

· Степень диверсификации продукции;

· Скорость обновления выпускаемой продукции;

· Способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру;

· Необходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде;

· Взаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей;

· Опыт и настроения сотрудников, их приверженность организации;

· Внешние условия, такие как законодательство или требования центрального или местного правительства.

По данным консультационной фирмы "РОЭЛ Консалтинг", основными типовыми недостатками существующих организационных структур, присущими более чем 70% отечественных предприятий, являются следующие:

· Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

· Наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

· Отсутствие информационной поддержки деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

· Разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

· Отсутствуют или присутствуют лишь формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

· Отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Все вышеперечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации - большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с тем, что либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

На некоторых предприятиях (причем даже с численностью свыше 500 человек) структура вообще не формализована и не оформлена. Она, возможно, существует в голове у руководителя, но для большинства сотрудников (и не только низшего звена) остаются неясными процедуры и процессы принятия решений.

Источник: Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М., "Издательство ПРИОР", 1998, с. 51.

При принятии любых решений об управлении организацией всегда существуют определенные управленческие дилеммы.