Конспект лекции 6

Программа "Ноль дефектов" Ф. Кросби. Программа КС УКП. TQM

План лекционного занятия:

1. Программа "Ноль дефектов" Ф. Кросби.

2. Программа КС УКП.

3. Философия TQM.

4. Философия качества в производственной системе "Тойота"

1. ПРОГРАММА "НОЛЬ ДЕФЕКТОВ" Ф. КРОСБИ

К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу стали выражать руководители компаний США, поскольку японская про­дукция была нацелена прежде всего на этот рынок. Американские менеджеры начали изучать японский опыт и, прежде всего, опыт ме­неджмента качества, в частности, идеи Э. Деминга и Джурана. При этом возникла вроде бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством. Реально это привело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Деминга и идей Джурана, К. Ишикавы с уже существовавшей в американских компаниях системой управления — т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг (см. 2-ю прагматическую аксиому, раздел «фальшстарты»).

Наиболее известной такой попыткой стала программа «Ноль де­фектов», разработанная Ф. Кросби. Она широко внедрялась не только в США, но и оказала большое влияние на работы в области обеспе­чения качества в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в других социалистических странах — в основном из-за предположительной возможности внедрить передовые идеи менеджмента качества, не изменяя существенно систему управления предприятием.

В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов.

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнару­жение и исправление. «Чтобы избежать напрасных затрат, сделать производство более эффективным, следует сконцентрировать усилия на предупреждении дефектов и ошибок».

2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве: «Люди уже привыкли к мысли, что ошибки неизбежны. Мы не просто ожидаем появления ошибки, мы ее приближаем. Строим ли мы какое-то здание, пишем ли программу для компьютера, пишем ли книгу или собираем какой-то узел, нас не очень пугает мысль, что мы можем допустить какие-то ошибки, более того, руководство даже планирует, что они будут.

Однако мы не пользуемся подобным стандартом, когда дело касает­ся нашей личной жизни. Если бы мы следовали ему, то позволяли бы обсчитывать себя в магазинах, спокойно относились бы к детской смертности, время от времени по ошибке заходили бы в чужой дом».

3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефек­тной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.

4. Необходимость для руководства предприятия ясно сфор­мулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества»).

5. Понимание того факта, что качество работы компании определя­ется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг.

6. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов, по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга:

1. Организация управления. Цель — выяснить роль руководства в обеспечении качества.

«Осознание руководством предприятия необходимости повышения качества изделия или услуги и понимание того, что следует улучшать, является первым шагом на пути к осуществлению программы улуч­шения качества.

Так что же такое политика в области качества? Это образ мыш­ления, поддерживаемый персоналом предприятия и касающийся того, насколько хорошо последний должен выполнять свою работу».

В соответствии с идеями Ф. Кросби эта политика должна быть утверждена высшим руководством предприятия аналогично финансо­вой политике. Политика должна быть установлена таким образом, чтобы исполнитель четко следовал определенным требованиям или добивался, чтобы эти требования были официально изменены в целях удовлетворения истинных потребностей заказчика. Изложение этой политики и ее разъяснение среди руководства подготавливают условия для проведения мероприятий по улучшению качества. При этом необходимо, чтобы каждый руководитель понимал и был согласен с этой политикой, а самое главное — проводил ее в жизнь.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Цель — обеспечить выполнение программы улучшения качества.

Ф. Кросби считал, что для формирования рабочей группы по улуч­шению качества следует собрать представителей всех подразделений предприятия, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Председатель и рабочая группа должны проа­нализировать цель программы и включенные в нее концепции. Затем группа обеспечивает выполнение программы. В обязанности членов группы входит: составление общего плана осуществления программы по улучшению качества; с одной стороны, представление интересов своего отдела (подразделения) в рабочей группе, а с другой — интере­сов рабочей группы в своем отделе; стимулирование исполнения решений рабочей группы в своем отделе; оказание всесторонней помощи в осуществлении деятельности по улучшению качества. Хотя создание и руководство программой являются задачей рабочей группы, в обязанность каждого отдела вменяется разработка своей программы и ее осуществление.

Группа должна разработать свой план и представить его руко­водителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. Измерение уровня качества. Цель — продемонстрировать име­ющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.

Измерение уровня качества продукции. Основные данные об изме­рении уровня качества поступают из отчетов о контроле и испытаниях. Сравнивая данные об отклонениях с входной информацией, можно определить уровень отклонений. Отчет о них должен быть представлен отделом качества.

Измерение уровня качества эффективно только при условии, если полученная информация доступна и понятна персоналу. Поэтому ме­тоды обработки информации должны быть понятными и содержать такие термины, как «дефекты на единицу продукции», «процент де­фектности» и т. д. Кроме того, часто повторяющиеся дефекты или потенциальные проблемы должны быть систематизированы по степени важности, причинам возникновения и ответственности. Наилучший метод использования информации — обратить особое внимание на два вида отчетности:

- диаграммы тенденций развития вывешиваются еженедельно или ежемесячно. Они показывают текущее положение дел и по ним руко­водство может определить, достигнут ли какой-либо прогресс. Наилуч­шее использование этих диаграмм — это постоянная демонстрация целей улучшения качества персоналу;

- идентификация проблемы. Инженер по качеству, назначенный на каждый участок, должен ежедневно представлять список проблем, вы­зывающих наиболее важные и часто возникающие дефекты. Систе­матизируя их по степени серьезности, причинам возникновения и ответственности, инженер по качеству устанавливает стадию применения мер корректирующих воздействий, привлекая к этому персонал. К тем проблемам, которые не могут быть решены быстро, в дальней­шем могут быть применены дополнительные меры корректирующих воздействий (см. этап 6).

Несложные виды информации следует передавать ответственным за проверку и испытания для составления отчета о результатах изме­рений. Основная требуемая информация должна включать:

наименование продукции и номер, дату, фамилию контролера и оператора;

проверенное количество продукцию-количество обнаруженных дефектов;

точное описание дефекта;

вид операции и место обнаружения дефекта.

Контролер или инженер по качеству должен проверить каждый дефект и оказать помощь в его классификации. Собранная инфор­мация вывешивается на стендах. Составляется список выявленных проблем в порядке частоты их возникновения, и эта информация пере­дается как проверяющему персоналу участка, так и руководящему составу. Выявленные тенденции или существующее положение долж­ны быть немедленно помещены в систему корректирующих воз­действий.

Измерение уровня качества обслуживания. Планируемые прог­раммы улучшения качества, повышения производительности, увеличения прибыли и т. д. обычно сосредоточены в промышленной сфере, поскольку в ней хорошо организованный персонал, работа под­дается оценке и анализу и руководство вынуждено постоянно совер­шенствовать ее. Необходимость улучшения качества продукции в производственной сфере понятна руководству компаний. Однако на промышленных предприятиях по крайней мере половина работающих — это «белые воротнички» или обслуживающий персонал, который ни­когда непосредственно не сталкивается с продукцией.

В чисто обслуживающих компаниях, например страховых и фина­нсовых, в учебных заведениях и гостиницах, почти все служащие подпадают под эту категорию. Внедрение программ улучшения в индустрии такого типа обычно носит неформальный характер из-за трудности оценки существующего положения и таким образом вызы­вает трудности в измерении уровня улучшения качества.

4. Затраты на качество. Цель — определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руководящего инструмента.

Затраты на качество, по классификации Ф. Кросби, складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, управ­ление качеством, испытания, приемочное оборудование, изменение технических условий, изменение порядка закупок, корректировку программного обеспечения, обслуживание потребителя, проверку иных затрат, связанных с неправильными действиями. Общая сумма затрат не должна превышать 2,5% продажной стоимости. Если затраты на качество превышают 2,5%, необходимо увеличить возврат про­дукции ровно на такую сумму, которая поможет сократить данные расходы. Это сокращение, проводимое с помощью концентрации усилий на предотвращение дефектов, более эффективно и быстро, чем сокращение количества приемочных операций, поскольку оно состав­ляет незначительную часть затрат.

Необходимо помнить, что затраты на качество — катализатор, ко­торый дает специалистам и руководству полное представление о происходящем.

5. Ответственность за качество. Цель — разработать способ повы­шения интереса всего персонала компании к повышению качества продукции и репутации компании.

Прежде чем приступить к этому этапу, руководители должны иметь ясное представление о типах и широте встречающихся проблем. Это станет ясным после реализации этапов 3 и 4. Задача данного этапа — показать каждому необходимость улучшения качества и подготовить его к возможности нести ответственность за программу «Ноль дефектов».

Ответственность за качество включает два основных компонента:

должны проводиться регулярные встречи между руководством и служащими для обсуждения специфических проблем несоответствия и попытки выработки шагов, которые могут быть предприняты в целях их решения. Эти встречи следует проводить не только между рабочими и контролерами и их руководителями, но также между контролерами и их руководителями. Они должны быть короткими, производитель­ными и проводиться регулярно. Данные на них обещания должны выполняться;

информация о программе качества должна быть представлена на плакатах, освещаться в статьях внутренних изданий и в специальных сообщениях. Цель данных мероприятий — обеспечить уверенность в том, что компания придает особое значение улучшению качества, и постоянно держать сотрудников в курсе дела. Некоторые компании проводят конкурсы в области качества для служащих и их семей, награждая победителей небольшими призами, получая при этом боль­шую пользу.

Часть программы качества, касающаяся ответственности за качест­во, должна планироваться группой по улучшению качества.

6. Корректирующие воздействия. Цель — разработать систе­матический метод решения проблем, которые были выявлены на пре­дыдущих этапах деятельности.

Проблемы, которые были выявлены во время приемочных испы­таний или какими-то другими методами, должны быть доку­ментированы и затем по ним должно быть принято официальное решение. Наиболее эффективный способ — организовать четыре уров­ня постоянной деятельности:

первый — проводить ежедневные совещания контролеров участков и инженеров по качеству в целях изучения выявленных проблем; опре­делить методы корректирующего действия на существующие пробле­мы в целях предотвращения их возникновения в будущем;

второй — проводить еженедельные совещания между главными контролерами продукции и высшим руководством в области качества в целях быстрого решения проблем, которые не могут быть или не были решены на более низком уровне. Следует приглашать на данные сове­щания персонал из других отделов, заинтересованный в решении этих проблем;

третий — ежемесячные и целевые совещания должны проводиться с участием генерального директора и персонала в целях рассмотрения нерешенных проблем. Проблемы, не решенные на двух предыдущих уровнях, должны быть специфическими. Эти проблемы, требующие сложной или долговременной деятельности, должны быть переданы в группу по решению проблем;

четвертый — группы по решению проблем должны состоять из ответственных лиц от каждой заинтересованной организации, один из них назначается председателем. Деятельность группы должна быть тщательно расписана и должен быть определен срок завершения ее работы. Если признано, что проблема устранена, группу следует рас­пустить.

Следует помнить, что корректирующее воздействие наиболее ус­пешно, когда оно основано на общеизвестном принципе Парето, в котором утверждается, что сначала следует сосредоточить усилия на устранении существенно важных проблем, затем менее важных и т. д. Необходимо решать проблему предотвращения дефектов раз и навсег­да, чтобы она не возникала снова.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Цель — изучить различные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов».

Группа по решению задачи улучшения качества должна составить список всех индивидуальных поэтапных действий, с тем чтобы пред­ставить наиболее эффективную концепцию и план действий персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов». Основные эта­пы планирования программы «Ноль дефектов»:

разъяснить концепцию и программу всему контролирующему пер­соналу. Подготовить контролеров к тому, чтобы они могли объяснить их суть сотрудникам;

определить, какие материалы будут необходимы, и обеспечить их подготовку;

решить, какой метод внедрения программы больше всего подойдет к вашим конкретным условиям;

разъяснить, какие функции будут выполняться;

изучить политику компании и определить, какой вид политики следует использовать в рекламе деятельности по улучшению качества;

составить план-график и отрепетировать с участниками;

определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения (см. этап 12).

8. Обучение контролеров. Цель — определить вид обучения контро­леров в целях выполнения ими своих задач в рамках программы улуч­шения качества.

По Ф. Кросби обучение контролеров следует проводить по участкам и в различное время. После того, как началось выполнение 5-го этапа, контролерам должно быть предоставлено по крайней мере 6 ч для изучения системы измерения уровня качества, показателей затрат на качество, системы корректирующих воздействий и ответственности за качество. Это обучение должно быть хорошо спланировано и, по воз­можности, проводиться представителями наиболее высокого уровня руководства.

По крайней мере за 4 недели до проведения запланированного дня «Ноль дефектов» контролеры должны получить окончательные инструкции по программе «Ноль дефектов» и по системе устранения причин возникновения дефектов.

9. День «Ноль дефектов». Цель — создать условия, при кото­рых служащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему.

По Ф. Кросби день «Ноль дефектов» должен показать всем участникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаимопонимания. Поэтому необходимо, чтобы все члены компании приняли участие в этой деятельности, которая даст им возможность увидеть перемену к лучшему.

«Если есть возможность, следует собрать всех служащих вместе. Личный контакт предпочтительнее. Не бойтесь устроить на собрании небольшое шоу».

10. Определение цели. Цель — привести обязательства и ответст­венность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы.

Ф. Кросби считал, что через неделю после проведения дня «Ноль дефектов» контролерам следует спросить своих сотрудников, какие цели они хотят поставить перед собой. Они должны постараться добиться постановки двух целей. Эти цели должны носить спе­цифический характер и поддаваться оценке. Например, сократить де­фекты продукции в течение месяца на 20%. Постановка целей наибо­лее эффективна, когда они определяются самим человеком, а не ставятся контролером. Однако контролеру следует иметь представ­ление о том, что он/она хочет услышать от сотрудника до разговора с ним.

11. Устранение причины возникновения дефектов. Цель—пред­ложить каждому служащему метод общения с руководством в ситу­ациях, когда имеются трудности с выполнением обязательств.

Ф. Кросби считал, что одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие — это их неспособность представить пробле­мы руководству. Программа устранения причин возникновения дефек­тов основана на том, что от рабочего требуется только опознать проб­лему. Исследование программы устранения причин возникновения дефектов показывает, что 90% проблем, представленных на рассмот­рение, решаются и 75% могут быть решены контролерами нижнего уровня.

Простые типовые формы на одном листке для рацпредложений обычно хранятся в настенных ящиках на каждом участке. Когда слу­жащий чувствует, что возникла проблема, он заполняет форму и опу­скает ее в ящик. При устранении причин возникновения дефектов необходимо соблюдать несколько правил:

каждый, представивший на рассмотрение листок, немедленно полу­чает записку с благодарностью. Листок передается в отдел, который несет ответственность за решение проблемы. Когда решение по проб­леме принято, участвовавшему в устранении причин возникновения дефекта выражается официальная признательность;

к любому случаю устранения причин возникновения дефектов не­обходимо относиться серьезно;

если вы решили не участвовать в программе по устранению причин возникновения дефектов, разъясните свое решение контролеру.

12. Признание. Цель — оценка деятельности.

«Признавайте вклад сотрудников публично, но не унижайте их, все оценивая только материально. Контролеры очень заинтересованы, чтобы сотрудники работали лучше. Под этим они имеют в виду, что служащие должны прилагать больше усилий в сфере производства, в улучшении качества и повышении эффективности».

«Необходимо выражать признание за достижение конкретных це­лей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей.

Вознаграждение важно не само по себе. Оно только означает, что участники знают, что он/она боролись за правое дело и победили. Прежде всего необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и искренне ценит его».

13. Советы по качеству. Цель — собирать специалистов по качеству на регулярной основе.

Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой перенести на американскую почву идею «кружков качества».

«Жизненно важно для специалистов по качеству регулярно собираться в целях обмена мнениями о проблемах, обмена опытом и оценки работы друг друга. Члены советов должны выбирать председа­телей, разрабатывать повестку дня и назначать время проведения совещаний. Свободный обмен мнениями дает хорошие результаты. Членство не должно быть ограничено служебным положением специалистов».

14. Начните все сначала. Цель — подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна.

«Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необходимо создать новую группу, которая начала бы все сначала и создала бы свою собственную систему».

Как отмечалось, программа «Ноль дефектов» широко внедрялась и в США, и в других странах. Нужно сказать, что несмотря на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль дефектов», су­щественного повышения качества продукции и в экономике США, и в экономике других стран в целом это не дало. В СССР «движение за бездефектную продукцию» закончилось при разрушении адми­нистративно-командной системы управления предприятиями в конце 80-х годов. Вместе с тем, многие положительные моменты программы «Ноль дефектов» вошли в практику менеджмента качества:

потребитель стал требовать от производителя поставки продукции с крайне низким, невиданным до того уровнем дефектности — порядка 60 дефектов на 1 млн. единиц поставляемой продукции;

идеи политики качества, финансовой оценки деятельности в области менеджмента качества были воплощены в стандартах ИСО серии 9000.