Этап корпоративного сотрудничества

ЭТАП КООРДИНАЦИИ РЕСУРСОВ

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации. Этап заканчивается кризисом границ, когда излишнее внимание группе потребителей не позволяет увидеть новые горизонты бизнеса за рамками существующей системы бизнеса.

Этап корпоративного сотрудничества - стадия развития, основанного на сотрудничестве. В рамках этапа решение основных управленческих проблем связано с формированием единой команды, объединенных общими корпоративными ценностями и способных в дополнение к существующим организационным механизмам извлекать выгоду от психологической и идеологической общности участников. Заканчивается кризисом доверия, когда доминирующим фактором поведения становится психологическая усталость от длительного общения с постоянными участниками организации.

Контрольные вопросы:

1. Характеристика внутренней среды организации

2. Характеристика внешней среды организации

3. Определение особенностей внутренней и внешней среды конкретной организации (на примере)

4. Определение специфических доминирующих факторов влияния на развитие в конкретной организации

5. Характеристика изменений в рассматриваемой организации на различных уровнях управлении.

6. Характеристика развития как поэтапного процесса.

7. Характеристика отдельных стадий развития в моделях Грейнера

Лекция 5. Модели организационных изменений (2 часа)

План лекций:

1. стратегия развития малыми шагами;

2. модель конгруэнтности организационного поведения;

3. модель Левина.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МАЛЫМИ ШАГАМИ.

Авторы данной модели: Г. Минцберг (1978), Куин (Квинн) Quinn (1980), Ч. Э. Лингблом (1958). Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться "в строю" и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении

МОДЕЛЬ КОНГРУЭНТНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

Данная модель разработана Д. Надлером и М.Л. Ташмэном представляет собой практическую реализацию системного подхода применительно к процессу трансформации организации (это основной объект анализа) В ходе реализации изменения последовательно обеспечиваются этапы мотивации к изменениям, управление переходным периодом и формирование политической динамики в организации.

МОДЕЛЬ ЛЕВИНА.

Ставшая классикой модель Левина определяет необходимость проведения изменений на индивидуальном уровне, уровне организационных структур и уровне межличностных отношений. Последовательно реализуются стадии размораживания, движения и замораживания.

Политика управления изменениями.

Контрольные вопросы:

1. Укажите особенности модели стратегии развития малыми шагами.

2. На чем основана модель конгруэнтности организационного поведения?

3. Назовите основные стадии модели Левина.

Раздел 2. Методологические аспекты управления организационными изменениями

Лекция 6. Политика управления организационными изменениям (2 часа)

План лекции:

1. Место процесса управления изменениями в организации;

2. Организационная диагностика.

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до директора. «Отец менеджмента» - Анри Файоль считал: управлять – это значит следующее. Предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять и сочетать действия и усилия. Контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям. Таким образом, управление - целенаправленное и планомерное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, направленное на достижение запланированного результата (цели).

Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем: стратегическое и текущее управление предприятием; планирование; управление персоналом; управление производством; управление маркетингом; управление финансами; управление инвестициями. В основе всех перечисленных функций заложена идея развития. Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируются менеджментом организации с определенной целью («ОТ – ЧЕРЕЗ - К»). Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям. Схематично место процесса управления изменениями можно представить следующим образом (рисунок 6).

Рисунок 2.1 - Место процесса управления изменениями в организации

Организация процесса перемен более или менее значительного масштаба происходит в рамках управления проектом. Кто что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д.

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

1) признание и объяснение проблем, оценку потребности в изменениях;

2) определение готовности и способности организации к проведению изменений;

3) определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

4) определение целей и выработку стратегии изменений.

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям включают в себя: улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников.

Контрольные вопросы:

1. Какое место занимает процесс управления изменениями в организации?

2. Что включает в себя организационная диагностика?

3. Назовите специфические цели планируемых изменений.

Лекция 7. Модели управления изменениями (2 час)

План лекции:

1. управления проектами;

2. модели участия;

3. политические модели

Значительные изменения следует рассматривать с трех альтернативных, но взаимодополняющих точек зрения.

1. Концепция управления проектами предполагает, что эффективность их реализации зависит от четкого определения четырех направлений: задач, обязанностей, сроков и бюджета, что требует от менеджера проекта навыков определения содержания изменений и использования адекватных методов наблюдения и контроля.

Управление проектами – сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных целей. Необходимо четко сформулировать цели введения нового, распределить обязанности сотрудников, ответственных за их внедрение, установить четкие сроки и сформировать бюджет. Успех управления изменениями определяется первоначальным выделением этих элементов и жестким контролем, гарантирующим движение к цели.

2. Модели участия подчеркивают выгоды формирования чувства сопричастности к изменениям у сотрудников, непосредственно участвующих в претворении изменений и тех, кто должен будет воспользоваться их «плодами». Обычно к выработке решений о разработке и реализации изменений привлекают работников, на которых оно окажет влияние, добиваясь одобрения предлагаемых новаций. Проводятся широкие консультации, повсеместно распространяется информация о планируемых нововведениях, проводится подготовка сотрудников, разрешаются конфликты и устраняются разногласия.

Модель участия – «правдивый, доверительный, призывающий к сотрудничеству подход». Чувство сопричастности – личное участие в событиях, распространение информации, открытая оценка до внедрения и вклад в достижение положительных результатов.

3. Политические модели основываются на предположении о том, что изменения затрагивают интересы многих сотрудников, преследующих как личные, так и организационные цели. Менеджеру потребуется проявлять не только навыки решения проблем и стимулирования участия, но и политические методы борьбы, преодолевая сопротивление инновациям.

Политическая модель: влияние на заинтересованные группы. Внутренний контекст изменений имеет отношение к истории организации, ее структуре, культуре и политической системе, включая форму структур принятия решений. Внешний контекст изменений имеет отношение к факторам внешней среды, таким как поведение конкурентов, запросы потребителей и др.

Контрольные вопросы:

1. Что предполагает концепция управления проектами?

2. Раскройте сущность понятия управление проектами.

3. Чем характеризуются модели участия?

4. На чем основываются политические модели?

Лекция 8. Управленческие технологии, используемые в управлении изменениями (2часа)

План лекции:

1.управленческая технология;

2. управление по целям;

3. управление по результатам;

4.управление на базе потребностей и интересов;

5. управление на базе активизации деятельности персонала;

6. управление путем постоянных проверок и указаний;

7. управление на базе «искусственного интеллекта».

Попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.

Существуют предприятия, которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Пытаются найти свой путь развития посредством:

- разделения на бизнес-процессы,

- децентрализации ответственности (по результатам и издержкам),

- оптимизации технологических процессов,

- вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и других вариантов.

Качество управления во многом зависит от организационной структуры, которая определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Эффективность их деятельности, положение предприятия на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения, как отдельных стратегических типов управленческих технологий и методов работы, так и их различных сочетаний.

Управленческая технология - это набор управленческих средств достижения поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы и закономерности организации управления; системы контроля. Часто используются сочетания следующих их типов:

- управление по целям;

- управление по результатам;

- управление на базе потребностей и интересов;

- управление путем постоянных проверок и указаний;

- управление на базе активизации деятельности персонала;

- управление на базе «искусственного интеллекта».

Управление по целям предусматривает определение целей, механизмов, ограничений по параметрам и ресурсам, сроков достижения целей на каждом этапе. В компании определяют ряд целей, касающихся разных сторон развития предприятия: повышение эффективности деятельности (величина прибыли, рентабельность); повышение качества обслуживания клиентов (увеличение скорости обслуживания, уменьшение числа жалоб); поддержание долгосрочных отношений с клиентами – поставщиками и покупателями; привлечение новых клиентов; укрепление положения на рынке (доля рынка, объем продаж); обновление ассортимента товаров и услуг; совершенствование управления кадровым потенциалом (сокращение текучести кадров) и др.

Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется, так как невелико время между принятием решения и его выполнением. Задачи анализа текущей информации, проведения опросов, определения проблем и подготовки предложений по корректировке тактических и стратегических решений выполняют руководители структурных подразделений и директор предприятия.

Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности сотрудников через их потребности и интересы, к которым относятся физиологические и социальные потребности, интересы материальные, социальные, эстетические. Если знаний о потребностях и возможностей соблюсти все интересы работников в компании недостаточно, то как следствие, - текучесть кадров на предприятии. Слабая мотивация приводит к потере хороших специалистов.

Управление на базе активизации деятельности персонала, основная задача которого состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека, реализуется путем морального и материального стимулирования персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала.

Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и повседневном, последовательном, глубоком контроле работы каждого сотрудника предприятия и всей команды, контроле руководителя за всей текущей деятельностью. Разрабатываются должностные инструкции, утверждаются нормы и нормативы, которые ложатся в основу выполнения контрольных функций. Если авторитет и профессионализм руководителей высок, то данная технология эффективна, и используется как временная технология по мере необходимости.

Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе информационных систем с применением современных технических средств.

Эти и ряд других типов управленческих методов и средств реализуются на базе современных информационных технологий, чтобы выполнить главное требование к управлению предприятием в условиях рынка - обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.

Контрольные вопросы:

1. Что подразумевается по управленческими технологиями?

2. Определите цели управленческих технологий.

3. Назовите классификации управленческих технологий и их характеристики.

Лекция 9. Модели выбора стратегий развития организации (2часа)

План лекции:

1. методология оргпроектирования;

2. функциональный подход и методология функционально-стоимостного анализа;

3. методологии реструктуризации;

4. интеграционный подход на основе трансформаций;

5. поведенческий подход

6. процессный подход и методология реинжиниринга;

7. подход контрольных сравнений (методология бенчмаркинга);

8. методологии стратегического подхода;

9. методология разработки сценария развития организации.

Такие факторы, как характер организационной среды, состав работающих в организации и существующая культура, не говоря о других факторах, оказывают своё особое влияние на то, какие изменения в организации необходимы и каким образом она может с ними справляться.

Как утверждают исследователи из Гарвардской школы бизнеса, общим правилом следует считать следующее. «Когда организация нуждается в новых способностях и соответственно ей необходимы новые процессы и ценности, её менеджеры должны создать некое новое организационное пространство, в котором эти способности могут быть развиты…». По их мнению, существует три возможных способа решения этой задачи: создать новые элементы внутри организационной структуры компании, в рамках которых будут развиваться новые процессы; выделить из существующей компании самостоятельную организацию и внутри неё развивать новые процессы и ценности, требуемые для решения возникшей проблемы; приобрести независимую организацию, процессы и ценности которой достаточно близки требованиям новой ситуации.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом планировании, развитии культуры организации, трансформации, организационном проектировании, реструктуризации, а также в конкретных технологиях менеджмента, таких, как бизнес-планирование, рееинжиниринг, бенчмаркинг и др. Различные подходы к разработке методологии развития являются разными точками зрения на организацию. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.

На системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы, базируется методология оргпроектирования. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом. Все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. При совершенствовании организации важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.

Функциональный подход и методология функционально-стоимостного анализа позволяют достичь оптимальной степени полезности (функциональности) изделий и процессов при низких затратах. Данный подход является инструментом обновления объекта управления путем либо новой разработки, либо совершенствования. В качестве объекта функционально-стоимостного анализа могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы, так и вся организация в целом. Методология функционально-стоимостного анализа может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации, так как позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования.

Структурный подход лежит в основе методологии реструктуризации. Реструктуризация определяется как процесс осуществления комплекса мероприятий, связанных с изменением организационно-структурного статуса отдельных подразделений, включающих выявление «точек роста» (наиболее эффективных и быстро окупаемых направлений бизнеса), преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности. Сюда можно отнести также совершенствование структур капитала, собственности, персонала и пр., изменения функций и методов управления организацией, финансово-экономической политики, рационализации бизнес-процессов и т.д. Цель реструктуризации состоит в комплексном приведении условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегии ее развития.

Интеграционный подход на основе трансформаций - организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании. В практике российских организаций трансформации являются наиболее часто встречающемся направлением развития. По Гражданскому кодексу РФ к ним относятся слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Исследователи в этой области добавляют к этим процессам создание, объединение, рекомбинацию и ликвидацию организации.

Поведенческий подход к организационному развитию основан на исследовании организационного поведения и эффективном управлении организационной культурой. Эта концепция развития организации основана на теориях А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакГрегора, Р. Лайкерта, К. Арджириса и др., исследующих организационное поведение. Данный подход в рамках программ организационного развития способствует росту эффективности, повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к будущим изменениям, повышает уровень гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию на развитие организации. Его главная цель состоит в интеграции индивидуальных и организационных идей.

Процессный подход и методология реинжиниринга основана на поиске и внедрении радикальных изменений в деятельности организации, это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера с целью оптимизации рабочих потоков и производительности. Он должен революционизировать предприятие на уровне, как методов работы, так и достигаемых результатов. Реинжиниринг означает радикальную перестройку, как структуры предприятия, так и его процедур. Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующими ее ценностям, задачам и приоритетам. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий. Реинжиниринг является дорогостоящим предприятием, наиболее уместным в ситуациях, когда от среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в прежнем способе работы не могут гарантировать результата.

Подход контрольных сравнений (методология бенчмаркинга) предполагает сопоставление результативности составляющих бизнеса организации с другими организациями в конкурентной среде. Его цель состоит в генерировании предложений по улучшению деятельности, а также разработка внутрикорпоративных стандартов, сравниваемых с конкурентами. Ориентирами могут служить ответы на следующие вопросы: каковы затраты и результаты работы конкурентов; как конкуренты достигли этих результатов; какие использовались способы работы; в чем анализируемая организация отстает от соперников; какой разрыв в методах работы существует по сравнению с лучшими методами работы других компаний.

За более чем сорок лет развития стратегического менеджмента сформировался ряд школ, создавших наиболее адекватный синтез практического опыта и научных знаний по вопросам видения стратегического процесса. Цель формирования стратегии - указать организации курс развития в существующих условиях. Методологии стратегического подхода формируют перспективы развития организации, как процесс осмысления как формальный процесс планирования, как аналитический процесс, как процесс предвидения, как ментальный процесс, как развивающий и обучающий процесс, как политический или переговорный процесс, как коллективный процесс, как реактивный процесс, как процесс трансформаций. Сценарная школа видит основную задачу в расширении пространства решений на случай возникновения неожиданных обстоятельств. Основная целевая установка рассматриваемых школ стратегий изменяется от исключительной ориентации на адаптацию к внешней среде до полного преобразования среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности. Существование разных школ является следствием наличия множества факторов, определяющих развитие организации, являющихся реакциями на требования внешней среды. К ним относятся: интуитивное предвидение и мыслительный процесс, анализ и программирование, индивидуальное познание и социальные взаимодействия, сотрудничество, конфликт властных коалиций и переговоры, желание стабильности и неизбежность трансформации изменений. Стремление к устойчивости и постоянству побуждает организацию к разработке и реализации стратегий, поэтому стратегия, как понятие, связано не с изменениями, а со стабильностью.

Методология разработки сценария развития организации используется для того, чтобы предвидеть изменения. Сценарии развития охватывают широкий круг вопросов и не являются конкретными. Но чем скорее событие будет осознано и установлена его связь с определенным сценарием, тем лучше организация будет подготовлена к будущему и больше сможет использовать знаний к своей выгоде. Поскольку будущее не известно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут развиваться неожиданным образом. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приспособиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки сценариев развития. Аспекты организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда очень отличаются друг от друга. Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации: эволюционному, как результату длительных изменений ее предшествовавшего состояния, связанному с постепенными количественными изменениями объекта, и революционному, характеризующемуся качественными изменениями в структуре объекта, между которыми существует диалектическая связь. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.

Контрольные вопросы:

1. Что мешает разработать стратегию развития (рассмотреть на примере организации)?

2. Насколько велика роль системы мотивации в поддержке изменений?

3. Определите этап, на котором изменение в организации стало необратимым.

4. Определите роль внешнего консультанта в обеспечении изменения.