Ломать и строить

Г. Финкельштейна, партнера компании "Экопси консалтинг", сотрудники "Информзащиты" за глаза называют Франкенштейном. И есть за что. Новая система мотивации наводила на людей почти мистический ужас. Григорий предложил подход, успешно работающий в других компаниях и в самой "Экопси". "Мы сделали из административной системы рыночную",— поясняет он. Между сотрудниками установили товарно-денежные отношения.

Во-первых, результаты работы обоих подразделений решили измерять в сопоставимых единицах. Для продавцов такой единицей стала маржа, то есть разница между выручкой и прямыми затратами на выполнение проекта. Для "проектников" ввели новую единицу измерения — биллинг, это условная внутренняя валюта, которая равна марже проекта.

Во-вторых, зарплата накладывает обязательства на сотрудника: он должен заработать для компании определенное количество маржинальных или биллинговых рублей. У продавцов формула пересчета учитывает продажи оборудования, ИТ-проектов и др. "Проектникам" на каждый рубль фиксированной зарплаты нужно заработать 4 руб. биллинга. Если оклад человека 60 тыс. руб., он должен "сделать" в месяц 240 тыс. руб. биллинга. Откуда их взять?

Каждая работа оценивается некоторым количеством рублей биллинга, все зависит от того, какую роль сотрудник играет в проекте. Основных ролей четыре, и их можно совмещать. Аккаунт-менеджер (таких около 20 человек) работает с клиентами, приносит деньги в компанию и получает себе в зачет 3/4 маржи каждого проданного проекта. Но он может извлечь из контракта и дополнительный доход.

Допустим, аккаунт-менеджер планирует продать проект за 2 млн руб., в большинстве случаев такой же будет и его внутренняя стоимость — 2 млн руб. биллинга. Ему придется "нанять" тех, кто работу выполнит, в первую очередь руководителя проекта. Задача аккаунт-менеджера — "продать" внутри компании проект дешевле 2 млн руб., тогда разница пойдет ему в личный зачет. Например, если руководителя проекта устраивает 1,7 млн биллинговых рублей, то продавец заработает дополнительно 300 тыс. руб.

После того как руководитель согласился работать за оговоренную сумму, он набирает себе команду и точно так же торгуется с другими специалистами — нанимает технического архитектора и исполнителей по профилю. Так происходит каждый раз, когда в компании появляется новый проект. Если исполнителей устраивает, скажем, 1,2 млн руб. биллинга, руководитель проекта и архитектор разделят между собой разницу пропорционально своему участию и согласно договоренностям (см. схему). "Мы ввели правило, что менеджер проекта и технический архитектор получают пропорциональное количество биллинга, чтобы они не "дрались". Исполнители же могут "трамбовать" друг друга",— говорит Григорий Финкельштейн.

Ключевой момент — решить все финансовые вопросы нужно до заключения контракта, на этапе "пресейла", а не после. "Раньше, бывало, продавец заключает контракт, а потом наседает на линейного менеджера с вопросом, кто будет его выполнять",— рассказывает Владимир Гайкович. Теперь же система заставляет аккаунт-менеджера договариваться с людьми заранее и напрямую. Если не удалось найти команду на проект, значит, в нем что-то не так. Либо риски недооценены, либо сроки нереальные, либо обычно такая работа стоит больше. Аккаунт-менеджеру нужно искать причины и решать проблему.

В свою очередь, продавцы получили возможность влиять на качество исполнения проекта. Аккаунт-менеджер может поменять руководителя проекта или архитектора, изменить договоренности по оплате труда, если кто-то не выполняет своих обязательств. Каждый участник проекта оценивается по его завершению по 10-балльной шкале, итоговая оценка может уменьшить или увеличить вознаграждение.

Сотрудники "Информзащиты" одновременно работают в разных проектах. Допустим, за квартал человек заработал 880 тыс. руб. биллинга. Чтобы окупить свою зарплату, он должен был принести компании 720 тыс. руб. биллинга (оклад 60 тыс. руб. умножаем на три месяца и на коэффициент 4). Выходит, что сотрудник перевыполнил план на 160 тыс. и ему полагается квартальная премия. Нужно перевести этот биллинг в реальные рубли, то есть поделить их на коэффициент 4. Получилось 40 тыс., но уже не биллинга, а живых денег. Таким образом, "Информзащита" решила свою главную проблему. "Сотрудники теперь связаны друг с другом отношениями купли-продажи. А как только возникает купля-продажа, появляется ответственность за результат",— говорит Григорий Финкельштейн. "Теперь тот, кто получает деньги, несет всю ответственность и не может переложить ее на других, не расставшись с деньгами",— добавляет Гайкович.