Лекция 2. Функции, принципы и методы менеджмента

Ф. Тейлор

Правила и принципы.

(прим. авт.: находящиеся в постоянном изменении)

1. Функции управления производством: сущность, классификация.

2. Принципы менеджмента: исторический и современный подход.

3. Основные методы менеджмента.

- 1 -

В теории менеджмента вопрос о функциях управления является одним из центральных, и раскрывает сущность управленческой деятельности на всех уровнях.

Впервые они были сформулированы в начале века А. Файолем.

Функция управления:

Именно функции управления отвечают на вопрос, кто и что делает или должен делать в системе управления.

Возникновение функций управления – результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления. Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, от ее размеров, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от функций внутри организации и от многих других факторов.

Рис.1 - Место функций управления в процессе управленческой деятельности

Классификация задач управления служит основой для выявления функций управления и их группировки по определенным признакам.

В первую группу входят задачи, решение которых приводит к образованию системы производства, ее устойчивости и развитию. Такие функции называют общие функции управления:

Данные функции имеют 2 общих характеристики:

Во вторую группу входят специфические задачи управления, обусловленные потребностями производственного процесса, экономического обслуживания, социального развития коллектива и т.д. Отсюда выделяют специфические функции управления: производственные, экономические, инновационные, и т.д.

Общий подход к классификации функций менеджмента

Критерий классификации	Состав функций управления
1. Содержание управленческой деятельности	Планирование, организация и т.д.
2. Организационная роль функции	Функции интеграции (объединения)
Функция дифференциации (разделения, выделения. Обособления, специализации)
3. Направление деятельности	Интрафункции
Инфрафункции (направленность на внешнюю среду)
4. Сферы развития объекта управления	Управление экономическими процессами (финансы, инвестиции и пр.)
Управление социально-психологическими процессами (удовлетворенность трудом, атмосфера и пр.)
Управление организационными процессами (изменения в организации, перераспределение обязанностей и др.)
Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и пр.)
5. Этапы производственного процесса	Управление подготовкой производства
Управление процессом производства
Управление обеспечением производства
Управление процессами реализации продукции

В целом, рассматривая функции управления, необходимо отметить следующие ключевые положения:

- 2 -

Принцип (от лат. - начало, основа) — внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Родоначальник административной школы управления А. Файоль рассмотрел четырнадцать принципов управления:

По мнению П. Хэрриота, сейчас в число принципов и ценностей, которые должны разделять и работники компании, и весь менеджмент, необходимо включить следующие:

1) принцип стремления к взаимному благу - представление об организации, прежде всего как о социальной системе, видится наиболее перспективным с позиции развития человеческого сообщества и каждого человека, с позиции понимания естественного стремления социума и личности к духовному совершенству;

2) развитие организации есть развитие ее работников - если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации. Отсюда вытекает и принцип индивидуального подхода, в том числе и в вопросах стимулирования, и принцип необходимости творческого подхода к стимулированию, и принцип динамичности стимулов, принцип доверия и т.д.;

3) принцип постижения сути. Если руководство не сможет вникнуть в суть различий между работниками, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться сотрудничества;

4) принцип взаимопонимания. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость — главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников. В случае наличия противоречий между интересами отдельного работника и интересами коллектива необходима глубокая проработка проблемы, исследование альтернатив развития и открытое обсуждение ситуации.

Можно отметить, что принципы менеджмента являются живым организмом, и каждый раз подбираются исходя из специфики компании или ее менеджеров.

14 принципов менеджмента в компании Тойота 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. 3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. 4. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов. 5. Останавливай производство, если того требует качество. 6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования. 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. 8. Используй только надежную, испытанную технологию. 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию. 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться. 12. Хочешь разобраться в ситуации, посмотри на всё своими глазами. 13. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты. 14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

- 3-

Метод управления

Особая роль методов управления состоит в том, чтобы создать условия для четкой организации процесса управления, с учетом постоянно изменяющихся условий внешней и внутренней среды:

Рассматривая методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

v Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел и т.д.).

v Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.

v Организационная форма – это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.

В практике управления, как правило, применяют одновременно различные методы управления и их комбинации. В основном выделяют следующие методы управления:

Организационно-административные методы (ОАМ) лежат в основе управлен-ческого воздействия. Отличительной особенностью ОАМ является их прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением.

В ОАМ управления различают две группы воздействия:

1. Оперативно-распорядительное воздействие - отличающиеся гибкостью и применяемое для регулирования и краткосрочной организации отношений при выполнении оперативных задач (указы, распоряжения, приказы, постановления). Все они направлены на устранение возникающих диспропорций и других неполадок.

2. Организационное воздействие - связанное с созданием организационного механизма основанного на использовании административных норм, направленных на формирование устойчивых организационных отношений.

Выделяют три группы организационного воздействия:

Экономические методы управления, это такие методы управления, при которых поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта, путем создания таких экономических условий, которые способствуют выполнению производственных планов и заданий.

Основной отличительной чертой экономических методов является возможность их количественного соизмерения. В связи с этим экономические методы позволяют соизмерить реакцию системы при той или иной силе воздействия на нее.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах:

Планирование и анализ – это форма выбора и обеспечения взаимосвязи различных экономических методов, используемых в практике управления.

Материальное стимулирование – осуществляется в различных формах, и прежде всего в виде оплаты труда каждого работающего.

Материальное стимулирование также может осуществляться через систему дивидендов, компенсаций и премий, штрафную систему (неустойки, пени, скидки, удержания и т.д.) а также через распространение среди работников акций компании.

Ценообразование – цены играют большую роль в системе саморегулирования экономических отношений. Текущий заработок любого работника должен быть поставлен в прямую зависимость от суммы материальных затрат, вложенных в выполнение конкретного объема и вида работ. Учитывать затраты, сравнивать расход ресурсов с обоснованными нормативами, поощрять их эффективное использование необходимо в ходе производственного процесса, а не по его окончании, когда реально повлиять на уровень материальных затрат уже невозможно.

Внутрихозяйственный расчет – с помощью него на предприятии внедряется самоуправление трудового коллектива, эффективное использование средств производства и ресурсов, внедряется самоокупаемость и финансирование. Внутрипроизводственное экономическое регулирование представляет собой единую систему, составными частями механизма которой являются:

- организационно-экономическая структура объектов взаимоотношений, их состав и юридическая форма, способы закрепления за ними собственности, отношение к результатам производства;

- средства регулирования (цены, доход работников, нормы, надбавки, дотации, дивиденды и т.д.);

- способы регулирования (договоры, соглашения, обязательства, контракты, распоряжения и т.д.);

- управленческая деятельность (прогнозирование, планирование, организация контроля и взаиморасчетов).

Социально-психологические методы – представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер. Зная особенности поведения, характера каждого человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать:

ü хорошие материальные условия труда, к которым относятся обеспечение и состояние технических средств, техническая база, санитарно-гигиенические условия, производственная эстетика (воздействие цвета, музыки, запахов);

ü планирование социального развития трудового коллектива (подготовка и переподготовка кадров, подготовка новых рабочих мест, улучшение жилищно-бытовых условий и т.д.);

ü образование и развитие трудового коллектива с соблюдением принципа психофизиологической совместимости;

ü мотивация через изменение содержания труда;

ü искусство контакта руководителя с подчиненными;

ü проведение экономических соревнований;

ü привлечение работников к принятию стратегических решений на фирме;

ü обеспечение информированности о положении дел на фирме и ее перспективах, что способствует восприятию работниками проблем фирмы как своих собственных проблем (например, получение зарплаты в конвертах или нет?)

ü делегирование полномочий работникам фирмы;

ü создание традиций в коллективе.

В заключении хотелось бы привести десять заповедей работы с персоналом:

1. «Кто принимает нового работника, тот озабочен проблемой, как на более долгий срок привязать нового работника к фирме».

2. «Принимайте на работу лучших в сравнении с вашими конкурентами специалистов».

3. «Препятствуйте кумовству в компании».

4. «Проводите оценку персонала».

5. «Принимайте на работу тех, кто решает проблемы, а не любителей купаться в море проблем (которые чаще всего их себе и создают)».

6. «Обратите исключительное внимание на соответствующее специфике работы образование персонала».

7. «Создайте квалифицированное описание рабочего места».

8. «Не выращивайте на фирме кастовое общество».

9. «Не делайте все сами».

10. «Мотивируйте персонал».

Домашнее задание

1. Повторить лекционный материал и выделить основные положения данной темы.
2. Прочитать статью «Хозрасчет всему голова или «ставим мозги на счетчик».Изучите материалы, и выделите основные принципы и методы управления, используемые в данной организации. Опишите положительные и отрицательные стороны используемых методов в долгосрочной перспективе.
3. Прочитать материал «Основной закон (конституция) Студии Лебедева», выделите основные принципы и методы управления. Определите свое отношение к данным методам управления.

Хозрасчет всему голова или «ставим мозги на счетчик»

Кто не работает, тот не ест. Кто получает деньги, тот несет

ответственность за результат. Так решили в компании "Информзащита" и за три года построили развитой капитализм в отдельно взятой организации

Генеральный директор ИТ-компании "Информзащита" В. Гайкович любит сыпать яркими фразами. Например, антагонизм между своими сейлз-менеджерами и инженерами он в шутку называет "войной Алой и Белой розы".

Однако проблема на самом деле не шуточная. Она типична для компаний, в которых есть отдел продаж и проектные подразделения. У продавцов "Информзащиты" доход зависел от выручки, а у "проектников" (занимаются консалтингом, проектированием и внедрением систем информационной безопасности) — от отработанных нормо-часов. С годами у сотрудников накопилось много претензий друг к другу.

"Проектники" были уверены, что продавцы не понимают сути того, что продают, часто не учитывают риски проекта и занижают его стоимость. Кроме того, "проектников" постоянно привлекали на "пресейл" (предварительное обсуждение с заказчиком его требований), который не всегда заканчивался подписанием контракта. Люди между тем отвлекались от текущей работы, приносящей им деньги.

Продавцы, в свою очередь, жаловались, что каждый год уже к 15 января все "проектники" были загружены на 100%. Заключив новые контракты, сейлзы потом с трудом отыскивали тех, кто их выполнит. К тому же качество работ по уже действующим контрактам оставляло желать лучшего, а у продавцов не было возможности повлиять на него.

"Взаимодействие между продавцами и "проектниками" строилось по принципу склада,— рассуждает Гайкович.— Одни размещали товар (проекты) на склад, оставляли его там, а другие должны были его оттуда взять, докрутить и реализовать на площадке заказчика. Роль менеджера склада отводилась линейным руководителям проектных подразделений. Пока проектов было мало, схема работала. Когда их число увеличилось, менеджеры перестали справляться".

Гендиректора такая ситуация не устраивала. Обе конфликтующие стороны были правы, но с этой правотой ничего сделать было нельзя. Оставался единственный выход — изменить организацию работы, сложившуюся за последние десять лет. Гайкович обратился в компанию "Экопси консалтинг", и за три года сотрудничества они сумели многое исправить.