2014-02-13
2409
Питер Друкер как представитель эмпирическое школы: требования к организационной структуре, причины и правила применения принципа Федеральной децентрализации.
Основные идеи и представители эмпирической школы.
Эмпирическая школа в ТО.
Внутриорганизационная теория стратегических сил. Модель жизненного цикла.
Теория предложена Хайнсоном и Хиксом: как получается, что одни люди попадают во власть чаще других? Как получается, что одни могут влиять на стратегию организации, а другие нет?
Каждая организация работает на рынке, следовательно, в ней есть масса областей неопределенности. У каждой организации есть максимально опасная для нее сфера неопределенности. Тот человек, который может снизить неопределенность в максимально опасной для организации сфере получает доступ к власти и возможность влиять на стратегию. Он должен будет уйти в любом случае, так как если он снизит неопределенность в одной сфере, то возник другая сфера. Если же нет, то он не выполнил свою задачу.
Модель жизненного цикла по отношению к инновациям.
1. молодая организация – создание организацией глобальных инноваций.
2. подростковый возраст – период частых и успешных инноваций. Культура организации еще не сформировалась и ничего не вызывает отторжения.
3. зрелый возраст – попытки совершить инновацию, как правило, неудачны.
4. старость – организация не совершает инноваций.
Вывод по Астонской группе: группа предложила практический способ измерения организационной структуры, который позволяет сравнивать организации любого уровня.
Школа возникла в США в 60 годы 20 века и до 90 годы 20 века. Возникла в 1964, когда вышла статья Кунца: «Создание объединенной теории организаций». В группу вошли практики-консультанты и руководители, которые работали на предприятиях.
Основные характеристики направления:
· рационалистическое
· антинормативистское
· практически ориентированное
Рассматривали следующие организации:
1. производственные: автомобилестроение
2. коммерческие: сеть магазинов
3. финансовые: банки
То есть рассматривали только те организации, в которых работали сами. Они разработали ряд методов и принципов, например:
· Принцип управления по целям.
· Метод построения дерева целей
· Сравнительные исследования культуры организации.
Основные представители: Питер Друкер, Альфред Чандлер.
Родился в Вене в 1909 году, в 1937 году эмигрировал в США. Сначала работал экономистом в ряде банков, затем консультировал крупные международные компании, такие как IBM. Является доктором юридических наук, профессором менеджмента. Продолжительность научной деятельности примерно 60 лет. Основные книги:
1. Смерть экономического человека – 1939 год
2. Практика менеджмента – 1954 год
3. Задачи менеджмента в 21 веке – 1999 год.
Он говорит, что необходимо создать такую ТО, которая бы изучала организацию как с теоретической так и с практической точки зрения. Обычно практики задаются вопросом: «Какого типа нужна структура?», а теоретики отвечают на вопрос: «Как ее построить?». Отвечать на оба эти вопроса надо на основе системного подхода, используя три основных способа:
1. С помощью анализа деятельности. в любой компании анализ деятельности обязательно покажет, что какие-то важные виды работ не предусмотрены или выполняются от случая к случаю, что важные ранее виды работ утратили свое значение, но все еще занимают в структуре компании определенное место.
2. С помощью анализа решений. Чтобы определить на каком уровне должно быть принято решение, необходимо знать 4 основные характеристики решений:
a. Какое влияние решение оказывает на будущую деятельность компании, то есть как долго будет иметь силу, как быстро его можно отменить. Если решение важное и его можно быстро отменить, то это решение нижнего уровня.
b. Какое влияние оказывает решение на другие подразделения и бизнес или организацию в целом. Если решение влияет на 1 подразделение – это низшее, если решение влияет на все – средний или высший уровень.
c. На решение влияют принципы руководства. Чем более важные принципы затронуты, тем выше уровень принятия решения.
d. Частота принятия решений. Если решения принимаются часто – это решение низшего уровня. На высшем уровне вырабатывается общий подход, а реализуется он на нижнем уровне. Если решение принимается редко – в зависимости от ситуации – это решение верхнего уровня.
Отсюда правила принятия решения:
· Решение всегда принимается как можно ближе к тому уровню, где оно будет реализовываться (определяется верхняя граница).
· Решение всегда будет приниматься на том уровне, который гарантирует, что будет подсчитано все влияние этого решения на все сферы деятельности компании (определяется нижняя граница).
3. С помощью анализа взаимоотношений. Рассматривает, какой вклад у менеджера в работу других подразделений и организации в целом. Обычно деятельность менеджера анализируется взглядом сверху вниз на его подразделение. Нужно смотреть каков вклад подразделения в общую деятельность компании.
Если провести все 3 анализа, то можно определить структуру компании и те факторы, которыми можно ее доукомплектовать.
3 требования к организационной структуре.
1. Структура должна обеспечивать высокую эффективность работы всей компании и препятствовать принятию неправильных решений.
2. Структура организации должна содержать минимальное количество уровней иерархии. Чем больше уровней иерархии, тем меньше возможность у достойных людей занять управленческие посты.
3. Организационная структура должна способствовать подготовке и проверке следующего поколения топ-менеджеров.
Выводы: чтобы соответствовать этим требованиям в организации должны применяться принципы федеральной децентрализации, то есть виды деятельности организуются в независимые направления, каждое со своим рынком и товаром, со своей прибылью и ответственностью.
Если говорить на современном языке, то Друкер описывал дивизиональную структуру.
Причины использования принципа федеральной децентрализации.
1.Принцип федеральной децентрализации приводит к тому, что усилия менеджеров сосредоточены на эффективности компании и результатах деятельности.
2.При принципе федеральной децентрализации нельзя использовать старую технологию. Параллельно используют рентабельную и нерентабельную технологии.
3.Менеджер подразделения лучше других знает, насколько эффективна его работа и не нуждается в чьих-либо указаниях.
4.Принцип федеральной децентрализации способствует подготовке нового поколения менеджеров.
5.Принцип федеральной децентрализации дает возможность проверить насколько сотрудник готов к самостоятельному управлению компанией.
Правила применения принципа федеральной децентрализации.
· Компания должна иметь сильные части и сильный центр.
· Компания должна быть достаточно большой п размеру.
· Каждое подразделение должно иметь потенциал для роста.
· У менеджера должна быть достаточно широкая сфера деятельности.
· Подразделения в такой структуре должны иметь свой объем работы, свой рынок и свой товар. Они должны скорее конкурировать между собой, нежели работать вместе.
В соей книге «Задачи менеджмента в 21 веке» Друкер ставит вопрос об организационной структуре. Сегодня ясно, что единственной правильной организационной структуры не существует. Каждый вид организационной структуры имеет свои сильные и слабые стороны. Любая организационная структура может решать задачи организации, но в определенных условиях и в определенной время. Классическая школа считала, что все компании одинаковы, однако это не так. более того, всякому предпринимателю требуются несколько типов организационных структур, которые существуют параллельно.
Организационная структура – инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников.
Общие принципы организации.
1. организация должна быть прозрачной.
2. в организации должно быть лицо, которое принимает конечное решение.
3. каждый рабочий должен иметь только одного начальника.
4. количество уровней иерархии должно быть минимальным.
Вывод: вместо того, чтобы сосредотачиваться на «чистых» структурах и «единственно правильных» типах организационных структур необходимо изучать и использовать организационные структуры смешанного типа. При этом принципы, предложенные Друкером не диктуют структуру организации, а вводят ограничения, то есть менеджера можно сравнить с архитектором.
