Основные подходы к реализации функции мотивирования 1 55

В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий:

предоставление работнику права голоса при решении проблем;

консультации, поиск согласия;

согласие с окончательным решением;

целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

совместное принятие решения;

действенное делегирование прав;

совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;

возможность создать надлежащие условия и установки;

наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации.

Действенность партисипативного метода, заставляющая все чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется не только мотивационными, но и многими психологическими причинами. Отметим главные из них. При его использовании возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Происходит децентрализация управления и начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает коллективная ответственность за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий. Возрастает «средний уровень интеллекта исполнения» в связи с «размораживанием» творческой инициативы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оптимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда. При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все указанные причины непосредственно воздействуют на улучшение деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет своим следствием рост производительности. Таким образом, указанные причины действуют и косвенно — через мотивацию¹.

Второй основной подход к реализации функции мотивирования обозначается как адаптсщионно-организагулонный. Он, од-

¹ Одной из распространенных организационных форм данного метода являются, как известно, «кружки качества». Они, как и другие партисипативные методы в целом, дают высокие результаты. Например, на одного работающего японца приходится п среднем 20 рационализаторских предложений в год, а на одного российского работника — 0,05; или иначе: 1 японец делает в год 20 предложений, а 20 россиян — одно [89].